Mara Bokić Savić – Senior konsultant, Lead auditor – TQ Net Consulting

CBAM nije izvještaj – nego ogledalo vaših procesa

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 24 Jun 2026 09:33:42 +0000

Uvod

Mehanizam za prilagođavanje ugljenika na granicama (CBAM – Carbon Border Adjustment Mechanism) predstavlja regulatorni okvir Evropske unije usmeren na smanjenje emisija ugljen-dioksida za određene proizvode, uključujući čelik i aluminijum. Cilj CBAM-a je da obezbedi jednake uslove na tržištu između proizvođača unutar EU, koji su već podvrgnuti strožim klimatskim regulativama, i proizvođača iz trećih zemalja.

CBAM izveštavanje predstavlja ključni deo strategije EU za postizanje klimatske neutralnosti i smanjenje globalnih emisija. Kompanije u sektoru čelika i aluminijuma treba da razviju adekvatne sisteme praćenja i izveštavanja kako bi ispunile regulatorne zahteve i ostale konkurentne na EU tržištu.

U ovom blogu su objašnjeni osnovni pojmovi CBAM uredbe EU, ali i uticaj upravljanja procesima radi smanjenja emisija ugljenika i povećanja konkurentnosti na EU tržištu.

Šta predstavlja CBAM?

CBAM je skraćenica za “Carbon Border Adjustment Mechanism” (Mehanizam prekograničnog prilagođavanja emisije ugljenika). Ovo je politika ili mehanizam koji se koristi kako bi se regulisala trgovina robe između regija ili zemalja na način koji uzima u obzir emisije ugljenika.

Ideja iza CBAM-a je da se izjednače trgovinski uslovi između zemalja sa strožijim standardima u pogledu emisija CO2 i onih sa manje strogim standardima. Na primer, ako neka zemlja ili region ima stroge propise o emisijama CO2, dok druga nema, roba proizvedena u toj zemlji može biti jeftinija zbog manjih troškova proizvodnje. Kako bi se sprečilo da ova jeftinija roba ne naruši konkurentnost proizvoda u EU, CBAM bi uveo dodatni porez na uvoz robe iz zemlje/zemalja jeftinije proizvodnje koji bi kompenzovao razliku u emisijama CO2.

Dešava se da kompanije svoju proizvodnju premeste u druge zemlje čiji su propisi manje rigorozni po pitanju emisija u odnosu na EU ETS ili kada se EU proizvodi zamenjuju uvoznim proizvodima sa većim ugljeničnim otiskom. Zbog toga se, zbirno posmatrano, globalne emisije ne smanjuju.

Mehanizam CBAM bi se suprotstavio ovom riziku uvođenjem cene ugljenika na uvoz određene robe koja dolazi izvan EU. Ovo je jedan od načina kako se globalno može postići smanjenje emisija CO2, jer bi podstaklo zemlje da usvoje strože standarde u pogledu zaštite životne sredine kako bi izbegle dodatne poreze na svoje izvozne proizvode.

Cilj CBAM je:

Sprečava curenje ugljenika kako bi se osigurala efikasnost klimatske politike EU,
Dopunjava i jača sistem trgovanja emisijama u EU,
Doprinosi globalnoj dekarbonizaciji i postizanju klimatske neutralnosti do 2050.

Kao takav, CBAM bi mogao podlijegati različitim industrijskim sektorima, posebno onima koji proizvode robu s visokim udelom emisija staklene baste, poput čelika, cementa, aluminijuma i hemikalija. Ovi sektori su često izloženi međunarodnoj trgovini, a primena CBAM-a na njih bi mogla imati značajan uticaj na globalni trgovinski sistem.

CBAM Uredba (2023/956) odnosi se, za sada, na određenu robu koja se proizvodi u u industrijskim sektorima:

Industrija gvožđa/ čelika
Industrija aluminijuma
Industrija vještačkih đubriva
Industrija cementa
Vodonik
Proizvodnja električne energije

Napomena je da će se vremenom ova lista proširivati.

Ko je obavezan za primenu CBAM?

Obveznici CBAM Regulative su:

svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe i koji istovremeno izvoze u Evropsku uniju (EU),
svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe, koje služe kao prekursor za ugradnju u drugi CBAM proizvod, koji se zatim izvozi u EU,
svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe, koji svoju robu prodaju trgovicima, a koji je zatim izvoze u EU,
Uvoznik u EU, koji je najčešće ovlašćeni CBAM deklarant (izveštajni deklarant)

Ko je operator postojenja i koja je njegova uloga?

Operater postrojenja koji proizvodi CBAM robu izvan EU je bvažan za funkcionisanje CBAM-a, jer on ima direktan pristup informacijama o emisijama iz postrojenja, pa je neposredno odgovoran za monitoring i izveštavanje o ugrađenim emisijama u robu koju proizvode i izvoze u EU;

Šta je izveštajni period?

Izveštajni period je period za određivanje ugrađenih emisija i ovaj period nije isti za operatere postrojenja i za uvoznika.

Za operatera postrojenja – podrazumevani period izveštavanja je 12 meseci da bi se prikupili reprezentativni podaci koji odražavaju rad postrojenja na godišnjem nivou. To može da bude: a) kalendarska godina, što je i podrazumevana opcija; ili b) fiskalna godina, ukoliko su podaci za fiskalnu godinu precizniji ili da bi se izbegli nerazumni troškovi. Kao alternativu, operater postrojenja za izveštajni period može da uzme poslednja tri meseca, ukoliko je postrojenje u okviru kvalifikovanog MRV (Monitoring, Reporting, Verification) sistema i period izveštavanja se poklapa sa zahtevima tog MRV sistema.
Napominjem da se period od dvanaest meseci smatra reprezentativnim jer odražava sezonske varijacije u radu postrojenja, kao i sve periode prekida procesa koji su rezultat planiranih godišnjih prekida rada (npr. radi održavanja, kolektivni godišnji odmor i sl) i pokretanja.

Za uvoznika – tokom tranzicionog perioda, izveštajni period za uvoznike (reporting declarants) je kvartalno.
Kvartalni izveštaj treba da sumira ugrađene emisije u robe uvezene tokom prethodnog kvartala kalendarske godine, razdvajajući direktne i indirektne emisije, kao i sve cene ugljenika koje treba da budu van EU.
Za odlučivanje kog datuma je roba uvezena, relevantno je „puštanje na tržište“ (tj. carinjenje od strane carinskih organa). Ovo će biti najčešći slučaj, osim kada je već uspostavljen odgovarajući MRV sistem.

Šta su direktne i indirektne ugrađene emisije?

Direktne emisije uključuju emisije iz sagorevanja tokom proizvodnog procesa ali i emisije proizvedene tokom proizvodnje toplotne energije koja se troši u postrojenju, u slučaju da postrojenje dobija toplotu iz susednih instalacija ili iz mreže daljinskog grejanja.
Direktne ugrađene emisije proizvedene robe se izračunavaju iz direktnih pripisanih emisija proizvodnog procesa dodavanjem ugrađenih emisija bilo kojeg relevantnog prekursora materijala koji se koristi u ovom proizvodnom procesu.
Specifične direktne ugrađene emisije su direktne ugrađene emisije proizvedene robe, podeljene sa nivoom aktivnosti proizvodnog procesa. Rezultat je izražen kao tona CO2e po toni proizvoda.
Nivo aktivnosti je ukupna količina robe proizvedena u proizvodnom procesu koja ispunjava određenu specifikaciju CN proizvoda za tu robu, izražena u tonama ili MWh za električnu energiju. U svrhu utvrđivanja nivoa aktivnosti proizvodnog procesa, sabiraju se količine sve robe pod svim CN oznakama koje predstavljaju „agregiranu kategoriju robe“.
Indirektne emisije uključuju emisije koje se odnose na električnu energiju potrošenu u postrojenju. Ako instalacija sama proizvodi električnu energiju, goriva potrošena u proizvodnji električne energije računaju se kao direktne emisije instalacije. Ali proizvodnja električne energije se smatra zasebnim proizvodnim procesom, tj. te direktne emisije se ne pripisuju direktnim pripisanim emisijama bilo koje robe proizvedene u ovoj instalaciji.
Indirektne pripisane emisije su indirektne emisije koje se pripisuju relevantnom proizvodnom procesu koji proizvodi robu na postrojenju.

Ključni Elementi CBAM izveštavanja

Obuhvat proizvoda – CBAM se odnosi na uvoz čelika, aluminijuma i drugih proizvoda visokog ugljeničnog otiska.

Obaveze uvoznika – Uvoznici u EU moraju kvartalno izveštavati o emisijama CO2 vezanim za proizvode i plaćati odgovarajuću naknadu.
Obračun emisija – Izračun emisija uključuje direktne i indirektne emisije povezane za proizvode isporučene u EU.
Faza tranzicije – prelazni period u kojem su obavezna samo izveštavanja, period od kada će početi naplata CBAM sertifikata.
Uticaj na privredu – CBAM može imati značajan finansijski i operativni uticaj na kompanije koje izvoze u EU, što zahteva strategijsko prilagođavanje.

Procesi i praćenje emisija ugljenika

Izveštaj CBAM koji se odstavlja kupcu na tržištu EU podrzumeva izračunavanje emisija ugljenika.

Standardnom metodom se izračunava:

Određivanje sadržaja ugljenika u svim gorivima i ulaznim materijalima,
Određivanje sadržaja ugljenika u svim izlaznim materijalima,
Određivanje emisija kao razlike izmedju ulaza i izlaza.

Relevantno je kada ugljenik ostaje u finalnim proizvodima (npr.čelik).

Obzirom da je od početka 2027. obaveza plaćanja izvezenih emisija CO2, postavlja se pitanje konkurentnosti preduzeća na Evropskom tržištu.

Dakle, sa primenom ove uredbe jedan od pokazatelja konkurentnosti je upravljanje proceima uzevši u obzir zahteve zelene agende, GHG protokola i konačno CBAM uredbe.

Ako posmatramo proces proizvodnje, ne možemo izbeći pitanje mera na smanjenju emisije CO2, pre svega u izboru dobavljača osnovnog materija, izboru tehnologije rada koji podrazumeva korištenje gasa CO2 ili smeše gasova koji sadrži uglejnik, korištenje pomoćnih materijala nepoznatog porekla i sl.

Ako posmatramo energiju koju kompanija koristi, veliki uticaj ima učešće ugljenika u proizvodnji te energije kao što su energija iz termoelektrana i generalno iz fosilnih goriva. Stoga se od procesa razvoja zahteva smanjenje uticaja emisija ugljenika kroz korištenje takve energije, posebno u korist alternativnih izvora napajanja poput fotonaponskih elektrana, sa minimumom 28% učešća u ukupnom enetgetskom bilansu.

Iako direktne i indirektne emislije koje su ugrađene u proizvod ne podrazumevaju transport, korištenje električnih i hibridnih automobila pokazuje svest rukovodstva o potrebi poštovanja zelene agende.

Dakle KPI procesa dobija jedan novi parametar, a on se odnosi na uticaj samog procesa ili aktivnosti u procesu na smanjenje emisije ugljenika.

Zaključak

Konkurentnost na tržištu EU već odavno nije samo pitanje kvaliteta i cene, već i ostalih vrednosti koje neguje EU i koje je implementirala u svoje zakonodavstvo.

Obzirom da se prosečno preko 65% proizvodnje iz zemalja ex Jugoslavije izvozi na tržište EU, pitanje prilagođavanja svog poslovanja ovim zahtevima postao je potreba.

Prelazni period u trajanju od 3 godine je pokazao koliko kompanije mogu uticati na smanjenje emisija ugljenika koje se kroz proizvode izvoze u EU i koje će, prema sadašnjim najavama, od početka 2027. godine biti naplaćivane od strane uvoznika, dakle kupaca u EU.

Analizom uticaja na emisije ugljenika kroz procese kompanije, se može znatno uticati na konkurentnost u pogledu CBAM.

Beograd,
24.06.2026.

Kako izgleda realan plan proizvodnje u metalnoj industriji?

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Thu, 11 Jun 2026 12:08:26 +0000

Uvod

U metalnoj industriji plan proizvodnje često počinje kao lista rokova i narudžbina. Međutim, između plana i realizacije nalazi se veliki broj promenljivih: dostupnost materijala, kapacitet opreme, tehnologija izrade, angažovanost ljudi, kooperanti i nepredviđeni zastoji.

Zbog toga nije dovoljno imati plan. Potrebno je imati realan plan proizvodnje.

Dalje je navedeno koje elemente trba da uzme u obzir realan plan proizvodnje, posebno u metalnoj industriji.

Šta znači realan plan proizvodnje?

Realno planiranje podrazumeva da plan nije zasnovan na očekivanjima ili željenim rokovima, već na stvarnim mogućnostima sistema.

To znači da plan uzima u obzir:

raspoloživost mašina i opreme
kapacitete zaposlenih
trajanje tehnoloških operacija
rokove nabavke materijala
prioritete kupaca
raspoloživost kooperanata
moguće rizike realizacije

Plan koji zanemaruje ove faktore često postaje nerealan već prvog dana.

Šta realan plan proizvodnje treba da sadrži?

1. Opterećenje kapaciteta

Pre definisanja rokova potrebno je odgovoriti na ključno pitanje: Koliko proizvodnja zaista može da proizvede, odnosno koliki su proizviodni kapaciteti?

Ako je kapacitet 100 sati nedeljno, a planirano 130 sati, kašnjenje je ugrađeno u plan.

2. Usklađenost sa tehnologijom procesa

Redosled operacija utiče na trajanje proizvodnje:

konstrukcija – nabavka – sečenje – obrada – zavarivanje – montaža – kontrola – isporuka…

Kašnjenje jedne aktivnosti prenosi se na naredne faze.

3. Definisanje uskih grla

Svaka proizvodnja ima ograničavajuće tačke:

određena mašina,
specifična operacija,
nedostatak kvalifikovanog kadra,
eksterni kooperanti,…

Ako se uska grla ne prate, plan brzo gubi realnost.

4. Rizici realizacije

Realan plan uključuje pitanja:

Šta ako kasni materijal?
Šta ako oprema stane?
Šta ako dođe do izmene zahteva kupca?

Plan bez scenarija rizika funkcioniše samo u idealnim uslovima.

5. Praćenje realizacije plana

Plan nije dokument koji se napravi jednom mesečno.

On mora biti predmet svakodnevnog praćenja i korekcija.

Plan proizvodnje se može postaviti u obliku gantograma ili Gantove karte koristeći metodu kritičnog puta, kako je primenjeno u MS project-u.

Ipak najčešća greška koja se pravi prilikom upravljanja procesom proizvodnje je planiranje prema željama umesto prema kapacitetima.

Mnoga kašnjenja nastaju zato što plan odražava očekivanja tržišta, a ne mogućnosti sistema.

Zbog toga je česta pojava u pogonima:

preopterećena proizvodnja,
hitni prioriteti,
povećan stres,
pad kvaliteta,
kašnjenja isporuke,…

Kako meriti realizaciju plana proizvodnje?

Plan proizvodnje ima smisla samo ako postoji odgovor na pitanje: Koliko uspešno realizujemo ono što smo planirali?

Mnoge kompanije mere obim proizvodnje, ali ne prate koliko je plan zaista ostvaren.

Bez merenja realizacije nije moguće upravljati odstupanjima.

Ako se plan redovno ne ostvaruje, posledice su:

kašnjenje isporuka
povećani troškovi
hitne intervencije
pad zadovoljstva kupaca
nestabilnost procesa

Merenje omogućava identifikaciju uzroka odstupanja.

Ključni pokazatelji realizacije plana

1. Realizacija plana proizvodnje (%)
Osnovni pokazatelj: Realizacija plana (%)= ostvarena proizvodnja / planirana proizvodnja×100
Primer: Planirana je proizvodnja 100 tona metalnih konstrukcija, realizovano: je 85 tona, dakle realizacija je 85%. Za metalnu proizvodnju, to je niska realizacija, a niska realizacija ukazuje na probleme u procesu.

2. OTD (On-Time Delivery)
Ovaj pokazatelj meri procenat isporuka izvršenih u roku.
Visok OTD znači bolju usklađenost plana i realizacije.

3. OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Ovo pokazuje efikasnost opreme kroz:

raspoloživost
performanse
kvalitet

Nizak OEE često utiče na pad realizacije plana.

4. Broj neplaniranih zastoja
Česti zastoji smanjuju mogućnost izvršenja plana.

5. Odstupanje od planiranog vremena izrade
Ako operacije traju duže od planiranog, potrebno je analizirati uzroke, te preduzeti mere.

6. Reklamacije i ponovni rad
Loš kvalitet utiče na opterećenje kapaciteta i pomera realizaciju.

Realizacija plana nije samo odgovornost proizvodnje

Na realizaciju utiču i ostali procesi u fabrici:

konstrukcija
tehnologija
nabavka
održavanje
kvalitet
logistika

Zbog toga odstupanja treba analizirati procesno, a ne pojedinačno.

Šta pokazuje dobra realizacija plana?

Dobra realizacija ne znači stalnih 100%.

Ponekad može ukazivati da je plan previše konzervativan, a često je realizacija veoma stresna.

Važniji pokazatelji su:

Stabilnost realizacije – koliko je proces realizacije stabilan u pogledu uticajnih parametara?

Mala odstupanja – ako se korstimo metodom kritičnog puta pri planiranju, tada na pojedinim operacijama imamo prostora za odstupanje, osim na operacijama koje se nalaze na kritičnom putu.
Predvidivost procesa proizvodnje – koliko smo precizno procenili kapacitete i svaki zančajan faktor uticaja posebno?
Ostvarenje rokova kupaca – koliko smo postojeći plan proizvodnje uzeli u obzir prilikom ugovaranje narednih rokova?

Zaključak

Realan plan proizvodnje nije optimističan plan. To je plan zasnovan na kapacitetima, ograničenjima i rizicima procesa.

Tek tada plan prestaje da bude formalnost i postaje alat za ostvarivanje rokova, stabilnost proizvodnje i zadovoljstvo kupaca.

Plan koji se ne meri postaje pretpostavka dok plan koji se meri postaje alat upravljanja.
Kompanije koje kontinuirano prate realizaciju plana brže i lakše prepoznaju rizike, smanjuju kašnjenja i povećavaju pouzdanost isporuka.

Beograd,
11.06.2026.

Zašto plan proizvodnje postoji ali se ne realizuje?

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 03 Jun 2026 10:13:32 +0000

Uvod

U većini proizvodnih kompanija plan proizvodnje postoji. Definisani su rokovi, kapaciteti, prioriteti i očekivani datumi isporuke. Ipak, uprkos detaljnom planiranju, stvarni rezultati često odstupaju od plana. Kašnjenja postaju svakodnevica, prioriteti se menjaju, zaposleni rade pod pritiskom, a kupci čekaju.

Pitanje nije da li postoji plan proizvodnje, već zašto se plan ne realizuje?

U ovom blogu otvorena su pitanja realizacije planiranog i uticaja procesa podrške na proces proizvodnje.
Takođe su prikazane realne greške najvišeg menadžmenta kompanija koji nesistemski rešavaju trenutne probleme tako što utiču na ranije postavljene prioritete.

Plan proizvodnje nije garancija realizacije

Mnoge kompanije ulažu vreme u izradu proizvodnih planova, ali manje pažnje posvećuju uslovima potrebnim za njihovu realizaciju. Plan predstavlja pretpostavku da će svi procesi funkcionisati kako je očekivano:
• materijal će stići na vreme
• oprema će biti raspoloživa
• ljudi će imati potrebne informacije
• tehnologija će biti spremna
• kvalitet neće stvarati zastoje
• logistika će podržati tok procesa

Kada jedan od ovih elemenata zakaže, plan postaje samo dokument.

Najčešći razlozi zbog kojih se plan ne ostvaruje

Planiranje bez realnih kapaciteta

Često se plan zasniva na željenim rokovima umesto na stvarnim mogućnostima proizvodnje. Ako kapacitet mašina, broj zaposlenih ili raspoloživo vreme nisu realno procenjeni, odstupanja su neizbežna.

Kao rezultat slabe procene kapaciteta imamo:
• preopterećenje resursa
• kašnjenja
• povećan broj grešaka

Neplanirani zastoji opreme

Jedan kvar može poremetiti ceo proizvodni tok. Bez preventivnog održavanja i upravljanja raspoloživošću opreme, plan proizvodnje postaje nestabilan.

Pitanje nije da li će doći do zastoja, već koliko je sistem spreman da ih apsorbuje.

Kašnjenje informacija između sektora

Proizvodnja zavisi od sinhronizacije više funkcija: konstrukcija – tehnička priprema – nabavka – kontrola kvaliteta – logistika…
Ako informacije kasne ili nisu potpune, kašnjenje se prenosi kroz ceo proces.

Stalne promene prioriteta

Kada „hitni poslovi“ postanu svakodnevica, plan gubi smisao. Uvođenje novih prioriteta bez procene uticaja na postojeće obaveze dovodi do poremećaja realizacije.

Nedostatak upravljanja rizicima

Mnogi planovi ne uključuju:
• rizike dobavljača
• kvarove
• odsustvo zaposlenih
• reklamacije
• promene zahteva kupca

Plan bez procene rizika često funkcioniše samo u idealnim uslovima.

Problem nije u planu, već u procesu

Kada proizvodnja kasni, fokus se često stavlja na operativni nivo: radnike, mašine ili pojedinačne greške.

Međutim, ponavljana odstupanja od plana uglavnom ukazuju na procesni problem:
• neusklađene aktivnosti
• nejasne odgovornosti
• odsustvo merenja performansi
• lošu koordinaciju između funkcija.

Zbog toga kašnjenje nije izolovan događaj, već posledica načina upravljanja procesima.

Kako povećati realizaciju plana proizvodnje?

Veća realizacija plana zahteva:
✓ planiranje prema realnim kapacitetima
✓ praćenje uskih grla u procesu
✓ upravljanje rizicima realizacije
✓ preventivno održavanje opreme
✓ jasno definisane odgovornosti
✓ merenje performansi procesa (OTD, OEE, realizacija plana)

Tek kada se upravlja procesima koji podržavaju proizvodnju, plan prestaje da bude formalnost i postaje ostvariv cilj.

Zaključak

Plan proizvodnje sam po sebi ne obezbeđuje realizaciju. On predstavlja očekivanje da će ceo sistem funkcionisati usklađeno.

Ako se planovi redovno ne ostvaruju, pitanje nije zašto ljudi ne prate plan, već koji procesi sprečavaju realizaciju plana?

Odgovor na to pitanje često otkriva stvarne uzroke kašnjenja, povećanih troškova i nezadovoljstva kupaca.

Beograd,
03.06.2026. godine

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 27 May 2026 08:29:37 +0000

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

U mnogim proizvodnim kompanijama održavanje se i dalje posmatra kao „nužni trošak“ — funkcija koja troši resurse, zaustavlja mašine zbog servisa i povećava operativne izdatke. Međutim, u praksi je situacija potpuno drugačija.

Bez stabilne i pouzdane opreme nema stabilne proizvodnje, nema poštovanja rokova i nema realizacije plana proizvodnje.

Kada mašine često staju, plan proizvodnje vrlo brzo postaje samo „želja na papiru“. Dolazi do pomeranja prioriteta, kašnjenja operacija, povećanja pritiska na zaposlene i stalnog gašenja požara. U takvom okruženju proizvodnjom se više ne upravlja prema planu — već problemi upravljaju proizvodnjom.

Zato aktivnosti održavanja nije samo podrška proizvodnji, već proces podrške poslovanja i jedan od ključnih preduslova da bi se plan proizvodnje uopšte mogao realizovati.

Održavanje direktno utiče na realizaciju plana

Svaki proizvodni plan zasniva se na pretpostavci da će:

oprema biti dostupna,
kapaciteti biti stabilni,
procesi funkcionisati bez većih prekida.

Ako ta pretpostavka nije ispunjena, dolazi do:

kašnjenja proizvodnje,
pomeranja rokova,
povećanja WIP-a,
zastoja između operacija,
prekovremenog rada,
povećanih troškova realizacije.

Vrlo često kompanije pokušavaju da rešavaju posledice:

dodatnim smenama,
ubrzavanjem proizvodnje,
pritiskom na zaposlene,
hitnim nabavkama.

Ali osnovni uzrok ostaje isti — nepouzdana oprema i neorganizovano održavanje.

OEE i OTT kao pokazatelji stabilnosti procesa

Kada se govori o uticaju održavanja na proizvodnju, posebno su važni pokazatelji kao što su:

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

OEE pokazuje ukupnu efikasnost opreme kroz:

raspoloživost,
performanse,
kvalitet.

Pad OEE-a često direktno ukazuje na česte kvarove, mikro zastoje, smanjenu brzinu rada, te probleme kvaliteta.

Ako se redovno prati trend parametara OEE, moguće je donositi odluke po pitanju raspoloživosti opreme, troškova opreme, troškova održavanja i troškova proizvodnje.

Kao primer može se navesti gazdovanje opremom u jednoj građevinskoj kompaniji koja je potpisala ugovor sa investitorom sa vrlo kratkim rokovima isporuke pojedinih faza i značajnim zateznim penalima u slučaju kašnjenja.

Kompanija nije procjenila rizik sa aspketa raspoloživosti opreme koja je bila relativno stara i zahtevala je česte provere, redovno preventivno održavanje i pored toga imala je relativno česte kvarove i otkaze.

Obzirom da je plan realizacije objekata bio prilično gust i da se radilo u 2 smene, svaki zastoj opreme je značio veliki rizik za realizaciju u roku.

Kao epilog konstatovano je da je kompanija platila preko 340 sati za podugovorenu opremu, preko 20% od vrednosti posla za popravke svoje opreme, a na kraju je ipak morala da kupi 2 ključne mašine jer je investitor zahtevao minimalno posedovanje opreme od izvođača koja je navedena u ugovoru.

OTT (Overall Throughput Time)

OTT predstavlja ukupno vreme protoka kroz proces — od ulaska naloga u proizvodnju do završetka realizacije.

Kada održavanje nije stabilno:

raste vreme čekanja,
povećavaju se zastoji,
stvaraju se uska grla,
produžava se OTT.

Drugim rečima, kvarovi ne utiču samo na jednu mašinu — oni produžavaju ukupno vreme realizacije proizvodnje. Zato kompanija može imati „punu proizvodnju“, a istovremeno kasniti sa isporukama jer je OTT previsok.

Preventivno održavanje kao alat za stabilnu realizaciju

Kompanije koje uspešno realizuju plan proizvodnje uglavnom imaju:

plan održavanja,
definisane aktivnosti na smanjenju rizika – preventivno održavanje,
češću kontrolu kritične opreme,
evidenciju kvarova,
analizu uzroka problema.

Preventivno održavanje omogućava:

manji broj neplaniranih zastoja,
veću raspoloživost opreme,
stabilniji proizvodni tok,
manji OTT,
pouzdanije rokove isporuke.

Najvažnije je što proizvodnja prelazi iz režima reakcije u režim planiranja.

Najskuplji kvar je onaj koji poremeti realizaciju

Trošak održavanja najčešće je mnogo manji od troškova:

kašnjenja isporuke,
penala,
reklamacija,
izgubljenog kupca,
dodatnih sati rada,
reorganizacije proizvodnje.

Zato pitanje nije: „Koliko košta održavanje?“

Već: „Koliko kompaniju košta nestabilna realizacija proizvodnje čiji je uzrok oprema?“

Održavanje kao proces podrške proizvodnji

Proces održavanja, kao proces podrške procesu proizvodnje i pružanja usluga sadrži sve elemente procesnog pristupa i oslanja se na PDCA metodologiju. Da bi nečim upravljali moramo da sagledamo sve elemente tog dela sistema i njihov status. Dakle, osim popisa, sva oprema bi trebala da ima popisane osnovne podatke i evidentno stanje, a to se često naziva karton opreme.

U kartonu opreme su navedeni svi relevantni podaci o opremi, sve promene koje su se desili u toku eksploatacionog veka i sl. Obzirom na aktualnu potrebu za upravljanje energijom, u kartonu opreme je navedena i instalisana snaga.

U nekim kompanijama je mapiran proces upravljanja opremom sa resursima za održavanje opreme, dok druge kompanije opremu održavaju kao outsource proces. I u jednom i u drugom slučaju, rizik koji se odnosi na opremu je opet u posmatranoj kompaniji, pa je neophodno da se evidentira stanje opreme, starost, tehnološki nivo i sl.

Zaključak

Održavanje nije pomoćna funkcija i nije trošak koji treba minimizovati. Ono predstavlja osnovu stabilne realizacije proizvodnje i jedan od ključnih faktora ostvarivanja plana.

Bez pouzdane opreme nema stabilnog toka procesa, nema realnog plana proizvodnje i nema sigurnih rokova isporuke. Pokazatelji poput OEE-a i OTT-a jasno pokazuju koliko stanje opreme utiče na ukupnu efikasnost i vreme realizacije.

Kompanije koje ulažu u plansko i preventivno održavanje ne ulažu samo u mašine — već u stabilnost procesa, zadovoljstvo kupaca i dugoročnu profitabilnost poslovanja.

Beograd,
27.05.2026

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 20 May 2026 10:34:01 +0000

Uvod

U većini proizvodnih kompanija zastoji opreme se i dalje posmatraju kao „normalan deo proizvodnje”. Mašina stane, kvar se otkloni, proizvodnja nastavi dalje ‒ i proces se ponavlja. Međutim, ono što mnoge kompanije ne vide jeste stvarna cena takvih prekida.

Neplanirani zastoji ne utiču samo na jednu mašinu. Oni remete kompletan tok proizvodnje, pomeraju rokove isporuke, povećavaju troškove i stvaraju dodatni pritisak na zaposlene i organizaciju. Posebno u proizvodnim sistemima sa povezanim procesima, jedan kvar može izazvati lančanu reakciju problema kroz celu realizaciju proizvodnje.

U uslovima sve većih zahteva kupaca, kratkih rokova i pritiska na produktivnost, pouzdanost opreme postaje jedan od ključnih faktora stabilnog poslovanja. Zato održavanje više nije samo tehnička podrška proizvodnji, već važan deo upravljanja procesima i rizicima realizacije.

Kompanije koje imaju razvijen plan održavanja, a posebno preventivno održavanje, značajno smanjuju broj zastoja, povećavaju raspoloživost opreme i obezbeđuju stabilniji tok proizvodnje. Upravo zbog toga upravljanje opremom danas direktno utiče na produktivnost, rokove isporuke i profitabilnost kompanije.

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

U mnogim proizvodnim kompanijama problemi sa isporukama, kašnjenjima i povećanim troškovima često se objašnjavaju „prevelikim obimom posla“, nedostatkom radnika ili problemima u organizaciji. Međutim, jedan od najskupljih i najpotcenjenijih uzroka gubitaka jesu neplanirani zastoji opreme.

Kada ključna oprema stane, ne zaustavlja se samo jedna mašina ‒ usporava se ili blokira čitav proces realizacije proizvodnje.

U proizvodnim sistemima, posebno u metalnoj industriji, svaka mašina predstavlja deo lanca procesa. Ako jedan deo lanca otkaže, posledice se prenose na plan proizvodnje, rokove isporuke, često i na kvalitet proizvoda, angažovanje osoblja, troškove proizvodnje i zadovoljstvo kupaca.

Neplanirani zastoji najčešće nastaju zbog kvarova mašina i alata, nedostatka redovnog održavanja, istrošenosti opreme, nepravilnog rukovanja, kašnjenja rezervnih delova, preopterećenosti kapaciteta i nedostatka kontrole stanja opreme.

Mnoge kompanije reaguju tek kada dođe do kvara. Tada održavanje postaje „gašenje požara”, a proizvodnja ulazi u režim hitnih intervencija, pomeranja prioriteta i stalnog kašnjenja.

Trošak zastoja nije samo trošak popravke.

Pravi gubici nastaju kroz:
• izgubljene proizvodne sate,
• kašnjenje isporuka,
• prekovremeni rad,
• hitne nabavke,
• povećan škart,
• pad produktivnosti,
• reklamacije kupaca,
• penale zbog kašnjenja,
• poremećaj celog plana proizvodnje.

Jedan sat zastoja ključne opreme često proizvodi višestruko veći trošak od same popravke.

Poseban problem nastaje kada kompanija nema rezervni kapacitet ili alternativni proces. Tada jedna mašina postaje kritična tačka celog poslovanja.

Rizici realizacije proizvodnje zbog opreme

Kada se analizira realizacija proizvodnje, oprema mora biti posmatrana kao ozbiljan operativni rizik.

Najčešći rizici su:

Kašnjenje proizvodnje – Kvarovi direktno utiču na probijanje rokova i pomeranje plana proizvodnje.
Prekid toka procesa – Ako jedna operacija stane, dolazi do čekanja narednih procesa i stvaranja uskih grla.
Gubitak kvaliteta – Dotrajala ili nestabilna oprema povećava mogućnost grešaka, odstupanja i reklamacija.
Preopterećenje zaposlenih – Zbog zastoja zaposleni rade pod pritiskom, uvode se prekovremeni sati i raste mogućnost novih grešaka.
Finansijski gubici – Povećavaju se troškovi održavanja, energije, organizacije rada i hitnih intervencija.
Gubitak poverenja kupaca – Kupci najviše pamte neispoštovane rokove.

Zašto je plan održavanja važan?

Kompanije koje imaju stabilnu realizaciju proizvodnje uglavnom imaju jednu zajedničku stvar — organizovano održavanje opreme.

Plan održavanja omogućava:
• smanjenje neplaniranih kvarova,
• veću pouzdanost procesa,
• stabilnije planiranje proizvodnje,
• bolju iskorišćenost kapaciteta,
• manji broj hitnih intervencija,
• duži vek trajanja opreme,
• preciznije rokove isporuke.

Održavanje ne treba posmatrati kao trošak, već kao investiciju u stabilnost procesa.

Preventivno održavanje kao podrška realizaciji proizvodnje

Najveću razliku pravi preventivno održavanje. Suština preventivnog održavanja je da se problemi otkrivaju pre nego što izazovu zastoj.

To uključuje:
• redovne preglede opreme,
• kontrolu kritičnih delova,
• zamenu potrošnih elemenata,
• praćenje vibracija, temperature i habanja,
• planiranje servisa,
• evidenciju kvarova,
• analizu uzroka ponavljanja problema.

Preventivno održavanje direktno utiče na:
• veću raspoloživost opreme,
• stabilniji tok proizvodnje,
• manji rizik kašnjenja isporuka,
• pouzdaniju realizaciju projekata,
• bolje planiranje resursa.

Kompanije koje ulažu u preventivno održavanje ne čekaju kvar — one upravljaju rizikom pre nego što problem nastane.

Održavanje više nije tehnička nego poslovna funkcija

U savremenoj proizvodnji održavanje nije samo posao servisera. Ono postaje deo upravljanja procesima i realizacijom proizvodnje.

Bez stabilne opreme nema:
• stabilnog plana,
• stabilnih rokova,
• stabilnog kvaliteta,
• stabilne profitabilnosti.

Zato se uspešne kompanije ne pitaju:
„Koliko košta održavanje?“

Već:
„Koliko nas košta kada održavanje ne postoji?“

Mapiranje vrednosti procesa održavanja

Mapiranje vrednosti procesa održavanja predstavlja analizu kompletnog toka aktivnosti održavanja — od prijave problema ili planiranja servisa, pa sve do vraćanja opreme u potpuno funkcionalno stanje.

Cilj nije samo da se „popravi kvar“, već da se sagleda koliko proces održavanja zaista doprinosi stabilnosti proizvodnje, a koliko generiše gubitke, čekanja i neefikasnosti.

U mnogim kompanijama održavanje funkcioniše reaktivno:
• kvar se prijavi,
• čeka se dolazak održavanja,
• traže se rezervni delovi,
• proizvodnja stoji,
• planovi se pomeraju.

Kada se proces mapira, vrlo brzo postaje jasno da najveći problem često nije sam kvar, već vreme čekanja između aktivnosti.

Šta se analizira kroz mapiranje procesa održavanja?

Mapiranje prikazuje:
• tok informacija,
• tok aktivnosti,
• vreme reakcije,
• vreme čekanja,
• odgovornosti,
• uska grla,
• gubitke u procesu.

Analiza obuhvata:

Prijavu kvara

Kako se kvar prijavljuje?
• Ko prima informaciju?
• Koliko brzo održavanje reaguje?

Dijagnostiku problema

Da li postoji standard dijagnostike?
• Koliko traje identifikacija uzroka?

Nabavku ili dostupnost rezervnih delova

Da li postoje kritični rezervni delovi?
• Koliko se čeka nabavka?

Izvršenje popravke

Koliko traje intervencija?
• Da li postoji standard rada?

Povratak opreme u rad

Ko potvrđuje ispravnost?
• Da li postoji testiranje nakon intervencije?

Analizu uzroka kvara

Da li se kvar samo otklanja ili se traži osnovni uzrok?
• Da li se problem ponavlja?

Šta se najčešće otkriva mapiranjem?

Kroz mapiranje procesa održavanja kompanije najčešće otkriju:
• dugo vreme čekanja reakcije,
• nejasne odgovornosti,
• lošu komunikaciju proizvodnje i održavanja,
• nedostatak rezervnih delova,
• česte hitne intervencije,
• ponavljanje istih kvarova,
• nedostatak preventivnog održavanja,
• nepostojanje prioriteta kvarova,
• preveliku zavisnost od pojedinaca.

Vrlo često se pokaže da samo mali deo ukupnog vremena predstavlja stvarni rad na kvaru, dok najveći deo odlazi na čekanje, organizaciju i improvizaciju.

Zašto je mapiranje važno?

Mapiranje omogućava kompaniji da:
• vidi stvarne gubitke u održavanju,
• smanji vreme zastoja,
• poveća raspoloživost opreme,
• unapredi planiranje održavanja,
• smanji hitne intervencije,
• poveća stabilnost proizvodnje,
• smanji troškove kvarova.

Posebno je važno u proizvodnim kompanijama gde zastoj jedne mašine direktno utiče na realizaciju isporuka.

Veza između održavanja i realizacije proizvodnje

Proces održavanja ne sme biti odvojen od proizvodnje.

Ako održavanje nema plan preventivnog održavanja i remonta, nema prioritete, nema analizu kvarova, nema preventivne aktivnosti, tada proizvodnja radi u stalnom režimu rizika.

Zato savremene kompanije održavanje posmatraju kao deo sistema upravljanja procesima, a ne samo kao tehničku podršku.

Stabilna proizvodnja nije moguća bez stabilnog procesa održavanja.

Preventivno održavanje kao deo toka vrednosti

Kada se u mapiranje uključi preventivno održavanje, fokus se pomera sa „gašenja požara“ na sprečavanje problema.

Tada proces održavanja postaje:
• planski,
• merljiv,
• predvidiv,
• povezan sa planom proizvodnje.

Najveća vrednost preventivnog održavanja nije samo manje kvarova — već stabilnija realizacija proizvodnje, sigurniji rokovi i manji operativni rizici.

Zaključak

Mapiranje vrednosti procesa održavanja omogućava kompanijama da jasno sagledaju kako kvarovi, čekanja i neorganizovane intervencije utiču na stabilnost proizvodnje i realizaciju isporuka. Vrlo često problem nije samo u opremi, već u načinu upravljanja procesom održavanja.

Kada održavanje funkcioniše reaktivno, proizvodnja ulazi u stalni režim improvizacije, hitnih intervencija i povećanih troškova. Sa druge strane, kompanije koje mapiraju procese održavanja i razvijaju preventivni pristup postižu veću raspoloživost opreme, stabilnije planiranje i pouzdaniju realizaciju proizvodnje.

Zato održavanje danas nije samo tehnička funkcija, već važan deo upravljanja poslovnim procesima i operativnim rizicima. Stabilna oprema znači stabilnu proizvodnju, sigurnije rokove i veću konkurentnost kompanije na tržištu.

Beograd,
20.05.2026

Kašnjenja u isporuci nisu logistički nego procesni problem

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 13 May 2026 08:19:29 +0000

Uvod

Kašnjenja u isporuci se u mnogim kompanijama najčešće posmatraju kao problem logistike ili transporta. Međutim, u praksi su ona mnogo češće posljedica slabosti unutar samih poslovnih procesa. Isporuka koja kasni uglavnom nije uzrok problema, već poslednja karika u lancu procesa koji je ranije izgubio kontrolu nad rokovima, informacijama i prioritetima.

Kada isporuka kasni, uzrok se obično nalazi mnogo ranije, najčešće u nerealno planiranim rokovima, kašnjenju tehničke dokumentacije, nedostatku materijala, lošem planiranju proizvodnje, preopterećenim kapacitetima, čekanjima između procesa, doradama i reklamacijama, kao i neusklađenosti između sektora.

Zato se kašnjenja ne mogu trajno riješiti samo boljom organizacijom logistike. Potrebno je analizirati kompletan tok procesa — od prijema narudžbe do konačne isporuke kupcu.

Procesni pristup omogućava da se identifikuju stvarni uzroci kašnjenja, otkriju uska grla, smanji vrijeme čekanja, poboljša koordinacija između sektora i poveća pouzdanost rokova isporuke.

U kompanijama koje nemaju jasno definisane procese često dolazi do reaktivnog rada i „gašenja požara“. Prioriteti se menjaju svakodnevno, informacije kasne, a problemi se prenose iz jednog sektora u drugi. Posledica je nestabilan sistem u kojem kašnjenja postaju svakodnevna pojava.

Savremeni pristup upravljanju procesima posmatra isporuku kao rezultat funkcionisanja kompletnog sistema. Zato je za unapređenje rokova potrebno upravljati procesima, kapacitetima, informacijama, odgovornostima, KPI pokazateljima, te međusektorskom koordinacijom.

Kašnjenje u isporuci nije samo operativni problem. Ono je jedan od važnijih indikatora da procesi nisu dovoljno usklađeni, standardizovani i kontrolisani. Upravo zato kompanije koje žele stabilnost, rast i zadovoljstvo kupaca moraju problem isporuke rešavati kroz procesni pristup, a ne samo kroz logistiku.

Kašnjenja isporuka – procesni pristup

Kašnjenje isporuke nije problem samo jednog sektora.

To je rezultat prekida ili slabosti u celom procesu od prijema narudžbe do isporuke kupcu.

Procesni pristup znači da se problem ne traži u „krivcu“, nego u:

toku aktivnosti,
vezama između sektora,
informacijama,
kapacitetima,
procedurama rada,
upravljanju rokovima.

Savremeni pristup upravljanju procesima podrazumeva:

upravljanje procesima umesto samo sektorima,
donošenje odluka na osnovu podataka,
standardizovane procedure,
jasno definisane odgovornosti,
KPI praćenje performansi,
kontinuirano unapređenje procesa,
digitalno praćenje toka rada,
fokus na kupca i rokove.

Cilj nije samo „da se posao završi“, nego:

da proces bude stabilan,
ponovljiv,
merljiv,
efikasan.

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima

Mnoge kompanije i dalje funkcionišu kroz „gašenje požara“, rad po navici, individualna iskustva, nejasne odgovornosti i parcijalno donošenje odluka.

Takav način rada može funkcionisati dok je obim posla mali.

Međutim, rast proizvodnje, veći broj projekata i zahtevniji kupci otkrivaju slabosti sistema.

Posledice izostanka savremenog upravljanja procesima

Kašnjenja u isporuci – nema procesnog planiranja
- prioriteti se menjaju svakodnevno,
- poslovi ulaze u proizvodnju bez kontrole kapaciteta,
- uska grla ostaju nevidljiva.

Posledica:

probijanje rokova,
nezadovoljstvo kupaca,
penali i reklamacije.

Nejasna odgovornost

problemi se prebacuju između sektora,
nema vlasnika procesa,
odluke zavise od pojedinaca.

Tipične izjave:

„Nismo mi krivi.“
„Nismo dobili informacije.“
„To je posao drugog sektora.“

Preopterećenje zaposlenih

Bez standardizacije procesa i poslova tipični su sledeći pokazatelji:

isti problemi se rešavaju više puta,
osoblje radi hitne zadatke umesto planskog rada,
dolazi do pada motivacije.

Što kao rezultat ima:

stres,
greške,
fluktuaciju zaposlenih.

Nedostatak podataka za odlučivanje

Kompanije često nemaju tačan OTD, ne mere zastoje, ne prate produktivnost i nemaju analizu uzroka problema.

Odluke se uglavnom donose „po osećaju“, na osnovu pretpostavki, bez KPI pokazatelja.

Povećani troškovi

Loše upravljanje procesima dovodi do duplog rada, čekanja, reklamacija, hitnih nabavki, dodatnih transporta, te prekovremenog rada.

Najveći problem su troškovi koji često nisu vidljivi kroz klasično računovodstvo.

Slaba koordinacija sektora

Kada sektori rade izolovano često se dešava da:

prodaja obećava nerealne rokove,
proizvodnja nema potpune informacije,
nabavka reaguje prekasno,
logistika nije uključena na vreme.

Proces tada postaje spor, nepredvidiv i konfliktan.

Nemogućnost skaliranja poslovanja

Firma može opstati na iskustvu pojedinaca dok je mala. Ali kada raste broj projekata, raste i broj zaposlenih, povećava se kompleksnost proizvodnje. Bez dobrog procesnog pristupa i sistema dolazi uglavnom do gubitka kontrole, haosa u planiranju, pada kvaliteta i kašnjenja isporuka.

Tipični simptomi kompanije bez savremenog procesnog pristupa

Tabela 1. Tipični simptomi kompanije bez savremenog procesnog pristupa

Simptom	Posljedica
Rad „iz glave“	Neujednačen kvalitet
Nema KPI	Nemogućnost merenja performansi
Loša komunikacija	Greške i čekanja
Ručno planiranje	Konstantni konflikti prioriteta
Nepostojeće procedure	Zavisanost od pojedinaca
Reaktivno upravljanje	Stalni „požari“
Nedostatak analize	Ponavljanje istih problema

Analiza problema kašnjenja isporuka

a) Mapiranje procesa

Procesna analiza kašnjenja podrazumeva pre svega mapiranje procesa tako da se prikaže kompletan tok aktivnosti od upita kupca do isporuke.

Cilj je da se identifikuje gde nastaju čekanja, gde se posao vraća nazad, kao i gde postoje uska grla.

Za svaku aktivnost, grupu aktivnosti ili fazu meri se planirano i realno vreme (Tabela 2).

Tabela 2.

Aktivnost	Planirano	Realno	Odstupanje
Konstrukcija	3 dana	6 dana	+3
Nabavka	5 dana	9 dana	+4
Zavarivanje	4 dana	5 dana	+1

Na taj način se vidi koji proces pravi najveće kašnjenje i gde se gubi najviše vremena.

b) Analiza uskih grla

Analiza uskih grla predstavlja identifikaciju aktivnosti koje nemaju rezervno vreme za realizaciju bez tolerancije. Tu se često stvaraju zagušenja i kašnjenja.

Najčešća uska grla u metalnoj industriji su CNC obrada, zavarivanje, farbanje, kontrola kvaliteta, montaža, te transport.

Usko grlo određuje brzinu celog sistema.

Ako jedna aktivnost ili jedan proces kasni, tada kompletna isporuka kasni, čak i ako su svi ostali procesi završeni.

c) KPI pokazatelji

Analizi uzroka kašnjenja kroz procesni pristup doprinose KPI pokazatelji za praćenje isporuka.

Najvažniji KPI je OTD – On Time Delivery.

OTD se izračunava po formuli:

OTD(%)=Broj isporuka na vreme/ Ukupan broj isporuka x 100

Primjer:

80 isporuka na vreme od ukupno 100

OTD = 80%

d) Prosečno kašnjenje

Prosečno kašnjenje predstavlja odnos ukupnog broja isporuka koje su zakasnile i ukupnog broja dana kašnjenja.

Prosečno kašnjenje = Broj zakasnilih isporuka/ Ukupno dana kašnjenja.

e) Lead Time

Lead time predstavlja vreme od narudžbe do isporuke.

Lead Time = Vreme čekanja + Vreme izrade + Transport

Ukoliko je vreme čekanja po određenoj operaciji veliko u odnosu na trajanje operacije, tada je to kritično kašnjenje.

Kada postoji kašnjenje u isporuci ne rešava se posledica nego uzrok. Analiza uzroka – Root Cause analiza najčešće koristi metode:

5 Why,
Ishikawa dijagram,
Pareto analiza,
FMEA procesa,
CPM analiza.

Primer 5 Why:

Zašto kasni isporuka?
→ Proizvodnja nije završila.

Zašto?
→ Materijal je stigao kasno.

Zašto?
→ Nabavka je kasno poslala narudžbu.

Zašto?
→ Konstrukcija je kasnila sa specifikacijom.

Pravi uzrok nije proizvodnja nego kašnjenje tehničke dokumentacije.

Kako smanjiti kašnjenja

Smanjenje kašnjenja u isporuci se može realizovati kroz sistemske mere.

Primeri operativnih mera

dnevni proizvodni sastanci,
vizuelno praćenje statusa,
prioriteti po rokovima,
standardizacija procesa,
planiranje kapaciteta,
buffer vreme za kritične operacije.

Sistemske mere

ERP/MES praćenje,
digitalni plan proizvodnje,
KPI – prikaz trendova,
automatizovano planiranje,
upravljanje uskim grlima.

Kompanije koje uspešno kontrolišu rast koriste savremene alate upravljanja procesima:

Lean management,
BPM (Business Process Management),
ERP/MES sisteme,
KPI tabelarni i dashboard prikaz,
digitalno planiranje proizvodnje,
upravljanje uskim grlima,
PDCA i Kaizen pristup,
analizu podataka u realnom vremenu.

Procesni pristup kao jedan od 7 principa upravljanja predstavlja konkurentsku prednost i kao rezultat postiže:

kraće rokove,
veću produktivnost,
manje grešaka,
bolju iskorištenost resursa,
stabilniji kvalitet,
veću profitabilnost.

Kupci danas ne kupuju samo proizvod. Kupci kupuju pouzdanost, tačnost isporuke i stabilnost saradnje.

Zaključak

Kašnjenje isporuke nije samo logistički problem. To je indikator da procesi nisu usklađeni.

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima dovodi do kašnjenja, povećanih troškova, slabije produktivnosti, konflikata između sektora, te gubitka kontrole nad poslovanjem.

Procesni pristup omogućava identifikaciju stvarnih uzroka, smanjenje čekanja, bolju koordinaciju sektora, stabilnije rokove, veći OTD, te veće zadovoljstvo kupaca.

U firmama metalne industrije najveći efekat obično daju bolje planiranje, upravljanje uskim grlima, kontrola poslova u toku – WIP-a, jasna odgovornost procesa i dnevno praćenje rokova.

Kompanije koje žele rast i stabilnost moraju preći put od reaktivnog rada ka sistemskom upravljanju procesima.

Procesi moraju biti definisani, merljivi, standardizovani, povezani i kontinuirano unapređivani.

Beograd,
13.05.2026.

Zašto proizvodnja radi, a isporuke kasne?

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 29 Apr 2026 07:24:58 +0000

Uvod

Povećanje obima posla u odnosu na raspoložive kapacitete ne znači nužno i povećanje profita, a osnovno pitanje koje se postavlja jeste gde se taj profit „istopio“. Dalje povećanje obima posla u odnosu na postojeći podrazumeva poštovanje ranije ugovorenih rokova i rokova koji su ranije ugovoreni. Zašto to često nije slučaj, tema je ovog bloga.

Planiranje proizvodnje u odnosu na ugovoreni obim posla je kompleksno pitanje koje podrazumeva sistemski pristup upravljanju i ključni je element kako bi se dostigli planirani rezultati u pogledu kvaliteta, koji svakako podrazumeva i ugovorene rokove isporuke.

Ovde je opisan pristup operativnog planiranja u nekoliko procesa: od prodaje, nabavke, planiranja opreme i planiranja radne snage, a pre svega postupak terminiranja proizvodnje prema vremenu isporuke.

Takođe se prezentuju osnovni problemi u planiranju i terminiranju, odstupanja od plana, preispitivanje dostignutih rezultata i moguća rešenja.

Zašto dolazi do kašnjenja isporuka?

Često pitanje koje se razmatra sa rukovodstvom kompanije jeste pitanje iskorišćenosti kapaciteta kao preduslov za rast i razvoj kompanije u odnosu na posmatrani trenutak. Dakle, ukorenjen stav da povećanje prodaje i veći broj narudžbina i ugovora znači i povećanje profita i investicija često nije realan.

To se pre svega odnosi na procesni pristup i detaljno sagledavanje i usklađivanje rada procesa, sa jasnom procenom dostignuća prikazanih kroz KPI. Na primer, ako se broj reklamacija nije smanjio u poslednje tri godine, realno je očekivati da se sa povećanjem obima proizvodnje sigurno neće smanjiti, a očekuje se čak i da se poveća.

Ipak, rukovodstvo često nije svesno da trenutna problematika realizacije postojećeg obima posla mora biti rešena na višem nivou pre novih ugovora ili narudžbina. Tako bi se, u najmanju ruku, moglo objasniti stalno poboljšanje u procesnom pristupu.

Kao posledica neblagovremenog rešavanja problema, nove narudžbine uz stalni pritisak da se zadrži kvalitet proizvoda, najočigledniji pokazatelj lošeg upravljanja jeste kašnjenje isporuka. To stvara dodatni pritisak od strane kupaca, pretnje otkazom ugovora, česte provere sistema upravljanja od strane kupaca, a rukovodstvo kompanije često reaguje kao vatrogasac koji gasi požar, umesto da analizira postojeći sistem upravljanja, pojedinačne procese i izvrši optimizaciju kako bi raspoloživi kapaciteti bili što bolje iskorišćeni.

To što proizvodnja „radi“, a isporuke kasne — u praksi je vrlo česta situacija. I skoro nikada problem nije u jednoj stvari, već u pukotinama između procesa.

Šta je perspektiva?

Navedena problematika se ne može rešiti ad hoc rešenjima kao što su:

Promena izvršilaca na radnim mestima ili povećanje broja izvršilaca, pri čemu se stvaraju veći troškovi radne snage, a izvršioci su i dalje neefikasni jer je vreme čekanja između pojedinih operacija i dalje predugo,
Dodatna kupovina opreme gde su ad hoc procenjena uska grla bez detaljnog tehnološkog razmatranja, dok su postojeći kapaciteti iskorišćeni jedva 50%,
Pritisak rukovodstva na kontrolu kvaliteta kako bi proizvodnja išla brže, što je neminovan korak ka smanjenju kvaliteta i povećanju reklamacija i sl.

Sa ad hoc rešenjima nema dobre perspektive:

Nakon nekog vremena kupci smanjuju zahteve i narudžbine, sve do konačnog otkaza ugovora;
Česta fluktuacija i odlazak radne snage, otkazi zbog stalnog pritiska, nemogućnost brze zamene osoblja;
Reputacija kompanije je narušena kod kupaca, dobavljača i lokalnog okruženja;
Premošćavanje nastale situacije novim usitnjenim narudžbinama, što dodatno otežava već zagušenu proizvodnju i sl.

Analiza problema kašnjenja isporuka

Preispitivanje i analiza procesa i poslovnog sistema od strane najvišeg rukovodstva i tima za optimizaciju detaljno analizira postavljene procese kroz mape procesa i evidencije o aktivnostima procesa kako bi se utvrdila efikasnost svakog procesa ponaosob i uticaj tog procesa na efektivnost sistema upravljanja.

Rezultati u odnosu na postavljene KPI trebalo bi da daju odgovore na pitanje efikasnosti procesa.

Pitanje efektivnosti sistema u odnosu na procese vrši se snimanjem – mapiranjem vrednosti pojedinačnog procesa (Value Process Mapping – VPM).

Dalje su prikazani mogući rezultati analize:

1. Proizvodnja radi „za sebe“, ne za rok isporuke
Operateri u proizvodnji su zauzeti, mašine rade, ali:

radi se pogrešan redosled poslova,
prioriteti nisu jasni,
forsira se „što je lakše“ ili „što je već započeto“.

Posledica: broj proizvoda u procesu (rad u toku – WIP) raste, ali gotovih proizvoda nema na vreme za isporuku.

2. Loše planiranje (ili izostanak planiranja)

Tipični problemi:

nema realnog kapaciteta na pojedinim operacijama (npr. zavarivanje je usko grlo),
plan nije usklađen sa stvarnim stanjem u proizvodnji,
plan se ne ažurira dnevno niti sedmično.

Posledica: plan postoji samo na papiru, ne u realnosti.

3. Uska grla koče ceo tok

uska grla pojedinih mašina,
logistika,
pojedine operacije u procesima,
usko grlo predmeta rada – tehnologija,
zaposleni – radna snaga,
usko grlo održavanja opreme.

U posmatranom primeru uočena su najčešća uska grla:

zavarivanje,
kontrola kvaliteta,
farbanje.

Posledica: sve pre toga „radi“, ali se gomila ispred uskog grla.

4. Kontrola kvaliteta kasni ili vraća proizvode

proizvodi idu na doradu – čekanje,
nema kontrole u toku procesa,
greške se otkrivaju kasno.

Posledica: rok se pomera, iako je „proizvodnja završila svoj deo“.

5. Nedostatak materijala na vreme

kasni nabavka,
loše planiranje materijala,
pogrešne specifikacije.

Posledica: proizvodnja staje ili radi „nešto drugo“.

6. Nejasne odgovornosti

Ko prati rok?
Ko reaguje kada materijal kasni?
Ko menja plan?

Posledica: svi rade svoj deo, ali niko ne vodi isporuku kao celinu.

7. Nema veze između prodaje i proizvodnje

Prodaja obećava kupcu rok bez realnog kapaciteta,
hitne narudžbine ulaze u plan bez prethodne analize.

Posledica: plan se stalno ruši.

Zaključak preispitivanja i analize u posmatranom slučaju – suština problema:
Proizvodnja meri i evidentira: ZAUZETOST – da li radimo i u kojoj meri?
Isporuka zavisi od: PROTOKA – da li završavamo na vreme u skladu sa planom?

To su dve potpuno različite stvari.

Logična rešenja

Pre konačnog rešavanja problema kašnjenja isporuka ključna su 3 pitanja:

Koliko je procentualno učešće proizvoda/radnih naloga koji su u proizvodnji (WIP – rad u toku)?
Gde se najviše čeka između operacija – uska grla?
Da li postoji dnevni plan po prioritetima?

Ako ne postoje jasni odgovori izraženi u brojevima kao KPI, problem je u sistemu, a ne u ljudima.

Nakon preispitivanja i analize, te konstatovanih ključnih problema, rukovodstvo kompanije bi trebalo da pokrene potpuni reinženjering u pogledu postavke sistema upravljanja sa KPI koji će oslikavati ceo sistem i KPI koji će oslikavati pojedinačne procese:

Preispitivanje core business-a i sistema upravljanja sa merljivim KPI – On-Time Delivery (OTD) obavezno uzeti u obzir. S obzirom na to da OTD nije KPI proizvodnje, već KPI celog sistema (prodaja, planiranje, nabavka, proizvodnja, logistika);
Ponovno mapiranje i opis procesa sa obaveznim KPI – On-Time Delivery (OTD);
Preispitivanje standardnih operativnih procedura rada i njihovo ažuriranje u skladu sa promenama u sistemu;
Planiranje monitoringa i izveštavanja, sa posebnim naglaskom na On-Time Delivery (OTD);
Definisanje odgovornosti za analizu i donošenje mera poboljšanja u odnosu na rezultate procesa i sistema u posmatranom periodu.

Ovaj pristup ima nekoliko važnih stavki koje rešavaju pitanje kašnjenja isporuka:

uvođenje jasnih prioriteta (SPT / rokovi),
identifikovanje i rasterećenje uskih grla,
uvođenje vizuelnog plana (tabla ili dashboard),
merenje On-Time Delivery (OTD %) – isporuka na vreme,
smanjenje WIP (manje započinjati, više završavati).

Zaključak

Kašnjenje isporuka nije problem samo procesa proizvodnje, već je uvek rezultat sistemskog pristupa celokupnom proizvodno-poslovnom sistemu, procesa i stalnog monitoringa u procesima realizacije.
Ako posmatramo procese realizacije, tada to treba raditi integralno i uzeti u obzir sve procese na putu kretanja proizvoda: prodaju, planiranje, nabavku, proizvodnju, logistiku i ostale procese, zavisno od postavke poslovnog sistema. Svakako je veoma bitan pristup da jedan od KPI mora biti i OTD (On-Time Delivery) za celokupan sistem i za svaki od ovih procesa.
Ako se pokaže da je broj lansiranih radnih naloga i broj proizvoda u procesu (WIP – rad u procesu) procentualno znatno veći od procenta dovršenih i isporučenih proizvoda, neophodno je analizirati postojeće procese i utvrditi uzrok ovog problema, te doneti mere poboljšanja kako bi se rešila uska grla, ukoliko se utvrdi da postoje i na kom procesu je naglasak.
Ovaj blog ne bi bio potpun ako se još jednom u zaključku ne bi osvrnuli na značaj planiranja realizacije i proizvodnje i potrebu da planovi budu realni i da se redovno prate.

Beograd,
27.04.2026.

Zašto kontrola kvaliteta u metalnoj proizvodnji najčešće ne sprječava greške

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Mon, 02 Mar 2026 09:15:21 +0000

(i šta uraditi drugačije)

U prosječnoj metalnoj proizvodnoj firmi postoji kontrola kvaliteta. Postoje mjerni instrumenti, zapisnici, ljudi zaduženi da provjere dimenzije, tolerancije i usklađenost proizvoda sa zahtjevima kupaca. Ipak, uprkos svemu tome, greške se i dalje dešavaju. Javljaju se reklamacije, dorade, zastoje u proizvodnji, kašnjenja isporuka i dodatni troškovi koji se teško planiraju.

Ovo često dovodi do frustracije – kako rukovodstva, tako i zaposlenih. Postavlja se logično pitanje: ako imamo kontrolu kvaliteta, zašto nas ona ne štiti od grešaka?

Iskustvo iz prakse pokazuje da problem najčešće nije u ljudima, niti u samoj potrebi kontrole kvaliteta, već u načinu na koji je ona postavljena i shvaćena. U ovom tekstu objasnit ću zašto kontrola kvaliteta u metalnoj proizvodnji često reaguje prekasno i šta je potrebno promijeniti da bi ona zaista počela spriječavati greške, a ne samo evidentirati njihove posljedice.

Šta može biti uzrok?

1. Kontrola kvaliteta dolazi prekasno – na kraju procesa

U velikom broju proizvodnih sistema kontrola kvaliteta je smještena na sam kraj proizvodnog procesa. Proizvod se izrađuje, prolazi kroz sve operacije, i tek tada dolazi na provjeru. U tom trenutku kontrola može samo potvrditi jednu od dvije stvari: da je proizvod ispravan ili da nije.

Ako proizvod nije ispravan, greška je već skupa. Materijal je potrošen, mašinsko vrijeme zauzeto, radni sati su već uloženi. Kontrola u toj fazi ne spriječava grešku – ona je samo konstatuje. Firma tada bira između dorade, otpisa ili, u najgorem slučaju prihvata rizik slanja neispravnog proizvoda kupcu.

Ovakav pristup često stvara lažan osjećaj sigurnosti: „Imamo kontrolu, sve će se na kraju provjeriti.“ Međutim, kvalitet koji se kontroliše tek na kraju uvijek je skuplji i rizičniji od kvaliteta koji se gradi tokom procesa. Greške koje su mogle biti spriječene u ranoj fazi postaju vidljive tek kada je šteta već napravljena.

2. Fokus je na proizvodu, a ne na procesu

Još jedan čest razlog zbog kojeg kontrola kvaliteta ne spriječava greške jeste pretjeran fokus na sam proizvod, a zanemarivanje procesa koji je do tog proizvoda doveo. Kontrola kvaliteta mjeri dimenzije, provjerava tolerancije i vizuelne nedostatke, ali se rijetko pita zašto je do greške došlo.

Kada se otkrije neusklađenost, ona se evidentira, riješava, ali se proces često nastavlja bez promjena. Ako se uzrok ne analizira, ista greška će se ponoviti – možda ne odmah, ali vrlo vjerovatno u nekoj narednoj seriji.

U metalnoj proizvodnji uzroci grešaka su često sistemski: nejasne ili zastarjele radne upute, neujednačen ulazni materijal, nepravilno podešene mašine ili nedovoljna obuka radnika. Sve su to elementi procesa, a ne samog proizvoda. Dok god se kontroliše samo krajnji rezultat, a ne način na koji se do njega dolazi, kontrola kvaliteta ostaje reaktivna, a ne preventivna.

3. Kontrolori kvaliteta nemaju uticaj na proces

U mnogim firmama kontrolori kvaliteta jasno vide gdje nastaju problemi. Oni prvi primijete ponavljanje istih grešaka, odstupanja u određenim operacijama ili varijacije koje se pojavljuju u određenim smjenama. Ipak, vrlo često nemaju stvarni uticaj da te probleme uklone.

Njihova uloga se svodi na evidentiranje neusklađenosti i obavještavanje drugih. Odluke o promjenama procesa, opreme ili načina rada donose se negdje drugo – ili se uopšte ne donose. Tako kontrola kvaliteta postaje „vatrogasna služba“ koja stalno gasi iste požare, umjesto da spriječi njihovo izbijanje.

Kada kontrola nema glas u planiranju i unapređenju procesa, gubi se njen puni potencijal. Kvalitet tada postaje odvojena funkcija, umjesto da bude sastavni dio svakodnevnog upravljanja proizvodnjom.

4. ISO standardi se svode na dokumentaciju, ne na praksu

ISO standardi, posebno ISO 9001, jasno naglašavaju procesni pristup, upravljanje rizicima i preventivno djelovanje. Na papiru, sve je jasno definisano. U praksi, međutim, dokumentacija često postoji prvenstveno zbog eksternih audita.

Procedure su napisane, ali se rijetko koriste u proizvodnji. Analize rizika su formalne i ne ažuriraju se kada se procesi mijenjaju. Zaposleni znaju da dokumenti postoje, ali ih ne doživljavaju kao alat koji im olakšava rad.

Ovo nije pitanje neznanja ili loše namjere. Najčešće je riječ o vremenskoj stisci i pritisku na zaposlene u proizvodnji, kašnjenjima. Ipak, kada se ISO standardi svedu samo na dokumentaciju, gubi se njihova suštinska vrijednost – a to je stabilan, predvidiv i kontrolisan proces koji spriječava greške prije nego što se dese.

5. Ljudi se kontrolišu, ali se ne osnažuju

U sistemima gdje kontrola kvaliteta ne funkcioniše kako treba, često se stvara osjećaj da se greške „traže kod ljudi“. Radnici dobijaju korekcije i opomene, ali rijetko dobiju jasne informacije šta tačno treba uraditi drugačije i zašto je to važno.

Bez jasnih kriterija kvaliteta, razumljivih radnih uputa i povratne informacije, ljudi se oslanjaju na iskustvo i naviku. To može funkcionisati neko vrijeme, ali nije održivo u dugom roku, posebno kada se uvode novi proizvodi, nove mašine ili novi radnici.

Kvalitet se ne gradi strahom od kontrolora ili šefova, već razumijevanjem procesa i osjećajem odgovornosti. Kada su ljudi osnaženi da prepoznaju potencijalne probleme i reaguju na vrijeme, kontrola kvaliteta postaje podrška, a ne prijetnja.

Šta zaista sprječava greške u metalnoj proizvodnji

Greške u metalnoj proizvodnji ne sprječava jedna mjera, već kombinacija sistemskih rješenja. Prije svega, kontrolu kvaliteta je potrebno pomjeriti bliže samom procesu – tamo gdje greška nastaje, a ne gdje se samo vidi njen rezultat. Ukoliko se proces proizvodnje i kontrole kvaliteta postavi kao dio sveukupnog sistema poslovanja, tada se kontrola kvaliteta u toku procesa nameće sa aspekta zahtjeva kupaca kroz plan kontrolisanja.

To podrazumijeva jasne i jednostavne procesne kontrole, definisane kritične tačke u proizvodnji, dokumentaciju koja potvrđuje usaglašenost i kvalitet, te odgovornosti koje su svima razumljive. Umjesto da se samo evidentiraju neusklađenosti, potrebno je analizirati njihove uzroke i uvesti konkretne mjere koje sprječavaju njihovo ponavljanje.

Kvalitet proizvoda treba biti uključena u planiranje i izmjene procesa, a ne samo u završnu provjeru. ISO standardi mogu biti snažan alat u tom smislu, ali samo ako se koriste kao okvir za stvarno upravljanje procesima, a ne kao skup dokumenata za audit.

Kada se kvalitet integriše u svakodnevni rad, greške se ne „hvataju“ – one se sve rijeđe uopšte pojavljuju.

Zaključak

Čak i kada se u potpunosti primjeni procesni i sistemski pristup, kontrola kvaliteta sama po sebi ostaje kao neohodan proces. Problem nastaje kada se od nje očekuje da spriječi greške, ili ako je postavljena tako da reaguje tek kada je već kasno. U metalnoj proizvodnji, pravi kvalitet se gradi kroz stabilne procese, jasne odgovornosti i ljude koji razumiju zašto rade ono što rade.

Ako u svojoj proizvodnji prepoznajete situacije u kojima se iste greške stalno ponavljaju, to je obično znak da je vrijeme za unapređenje sistema, a ne za pojačavanje kontrole. Kvalitet koji se planira i gradi u procesu uvijek je jeftiniji, pouzdaniji i održiviji od kvaliteta koji se samo provjerava na kraju.

Zašto su javne institucije u FBiH posebno izložene rizicima prema novom Zakonu o zaštiti ličnih podataka

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Mon, 09 Feb 2026 11:28:41 +0000

U današnjem svijetu gotovo svaka javna institucija u Federaciji BiH svakodnevno obrađuje velike količine ličnih podataka. Od evidencije zaposlenih i internih administrativnih procesa, do podataka građana koji koriste javne usluge – obim informacija kontinuirano raste, a s njim i rizici povezani sa zaštitom ličnih podataka.

Novi Zakon o zaštiti ličnih podataka u FBiH dodatno je pojačao odgovornost javnih institucija u pogledu načina na koji se lični podaci prikupljaju, obrađuju, čuvaju i dijele. Zaštita podataka više nije pitanje dobre prakse ili tehničke podrške IT sektora – ona predstavlja zakonsku obavezu rukovodstva i cijele organizacije.

Cilj ovog bloga je pokazati da rizik nije apstraktan niti rijedak. On se dešava svakodnevno – u svakom e-mailu koji se pošalje bez provjere, u svakom dokumentu koji se pogrešno arhivira i u svakom procesu u kojem zaposleni nisu sigurni kako pravilno postupati sa osjetljivim informacijama. Razumijevanje ovih rizika prvi je korak ka stvarnom i održivom upravljanju zaštitom ličnih podataka, uz primjenu zakonskih zahtjeva i međunarodnih standarda kao što su GDPR, ISO 27001 i ISO 27701.

Šta se smatra ličnim podacima u javnim institucijama

U kontekstu novog Zakona o zaštiti ličnih podataka u Federaciji BiH, lični podaci obuhvataju svaku informaciju koja se može povezati s određenim pojedincem. U javnom sektoru to uključuje, ali nije ograničeno na:

imena i prezimena zaposlenih i građana
adrese prebivališta, brojeve telefona i e-mail adrese
evidencije o korištenju javnih usluga
podatke o radnom vremenu, bolovanjima i isplatama
službene spise i dokumente koji sadrže identifikacijske podatke

Svaki od ovih podataka nosi određeni rizik, a njihova kombinacija može dovesti do ozbiljnih posljedica u slučaju neadekvatne zaštite. Upravo zbog toga zakon ne prepoznaje samo postojanje pravilnika ili arhiva kao dovoljan dokaz usklađenosti, već zahtijeva sistemski i kontrolisan pristup upravljanju podacima – onakav kakav definiraju ISO 27001 i ISO 27701.

Posebna osjetljivost zdravstvenih i sličnih podataka

Iako fokus ovog teksta nisu zdravstvene ustanove, važno je naglasiti da javne institucije često obrađuju i posebne kategorije ličnih podataka. Podaci koji se odnose na zdravlje, terapije, invaliditet ili druge osjetljive informacije zahtijevaju znatno viši nivo zaštite. Čak i manji propust u obradi ovakvih podataka može predstavljati ozbiljno kršenje Zakona o zaštiti ličnih podataka, sa značajnim pravnim i reputacijskim posljedicama za instituciju. Upravo tu se vidi razlika između formalne usklađenosti i stvarne primjene GDPR principa, kao i vrijednost implementacije ISO 27001 i ISO 27701 u svakodnevnom radu.

Tipične situacije koje dovode do kršenja zaštite ličnih podataka

Iskustvo pokazuje da najveći broj incidenata u javnim institucijama ne nastaje zbog sofisticiranih cyber napada, već zbog svakodnevnih operativnih situacija i ljudske greške.

1. E-mail komunikacija
Slanje poruka pogrešnom primaocu, korištenje „CC“ umjesto „BCC“ ili slanje dokumenata bez adekvatne provjere sadržaja često dovodi do neovlaštenog otkrivanja ličnih podataka.

2. Papirna dokumentacija
Uprkos digitalizaciji, papirna dokumentacija i dalje predstavlja značajan rizik. Neadekvatno arhiviranje, ostavljanje dokumenata na dostupnim mjestima ili gubitak papira direktno krše principe zaštite ličnih podataka.

3. Informacioni sistemi i baze podataka
Nejasno definisani nivoi pristupa, neadekvatne dozvole i nedostatak nadzora nad korištenjem sistema dovode do toga da osjetljivi podaci budu dostupni osobama koje za to nemaju zakonsko ovlaštenje.

4. Ljudski faktor
Nedovoljna edukacija zaposlenih, preopterećenost ili nejasno definisane odgovornosti često rezultiraju nenamjernim kršenjem zakona.

Sve ove situacije jasno pokazuju da zaštita ličnih podataka u javnim institucijama nije isključivo tehničko pitanje, već dio organizacijske kulture i upravljanja.

Zašto se problemi često otkriju tek tokom inspekcijskog nadzora

U praksi se često dešava da propusti u zaštiti ličnih podataka ostanu neprimijećeni sve dok:

ne dođe do inspekcijskog nadzora u skladu sa Zakonom o zaštiti ličnih podataka
građani ne ulože prigovor ili zahtjev za ostvarivanje svojih prava
institucija ne provede internu reviziju ili audit

Tokom ovakvih kontrola, uključujući i nadzor Agencije za zaštitu ličnih podataka BiH, rukovodstvo se suočava s posljedicama koje su se mogle spriječiti proaktivnim pristupom i jasnim sistemom upravljanja zaštitom podataka.

Uloga rukovodstva u usklađenosti sa Zakonom o zaštiti ličnih podataka

Odgovornost za zaštitu ličnih podataka ne leži isključivo na IT sektoru. Rukovodstvo javnih institucija u FBiH ima ključnu ulogu u uspostavljanju sistema koji osigurava zakonsku usklađenost i smanjenje rizika.

Primjena ISO 27001 i ISO 27701 omogućava rukovodstvu da:

identifikuje rizike u obradi ličnih podataka
jasno definiše odgovornosti i procedure
uspostavi kontrolu nad e-mail komunikacijom, dokumentacijom i informacionim sistemima
dokaže usklađenost sa GDPR-om i Zakonom o zaštiti ličnih podataka u FBiH

Ovi standardi ne predstavljaju birokratsku formalnost, već praktičan alat za svakodnevno upravljanje zaštitom podataka.

Zaključak

Zaštita ličnih podataka u javnim institucijama u Federaciji BiH predstavlja zakonsku obavezu i sastavni dio odgovornog upravljanja. Rizici su prisutni svakodnevno – u e-mailovima, papirnoj dokumentaciji, informacionim sistemima i ljudskim odlukama – i mogu imati ozbiljne posljedice ako se ne prepoznaju i ne upravljaju na vrijeme.

Implementacija ISO 27001 omogućava sistemski pristup sigurnosti podataka, dok ISO 27701 predstavlja logičnu nadogradnju za institucije koje žele dodatno osigurati privatnost i dokazati usklađenost sa novim Zakonom o zaštiti ličnih podataka u FBiH.

Prvi korak ka sigurnijoj i pouzdanijoj instituciji jeste jasno razumijevanje koje se podatke obrađuje, gdje postoje rizici i kako ih kontrolisati kroz jasan, strukturiran i održiv sistem upravljanja zaštitom ličnih podataka.

CBAM izvještavanje za proizvode od čelika i aluminijuma

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Tue, 23 Dec 2025 10:50:51 +0000

Vera TarlaćAgencija “TQ Net Consulting”, Trg zlatnih ljiljana 29, 71000 Sarajevo
E-mail: office@tqnet-consulting.com

Sažetak.

Ovaj rad predstavlja ključne elemente izvještavanja prema CBAM regulativi Evropske unije za proizvode od čelika i aluminija.

Mehanizam za prilagođavanje ugljika na granicama (CBAM) je regulatorni okvir Evropske unije usmjeren na smanjenje emisija ugljičnog dioksida za određene proizvode, uključujući čelik i aluminij. Cilj CBAM-a je osigurati jednake uslove za proizvođače unutar EU, koji su već podložni strožim klimatskim propisima, i proizvođača iz trećih zemalja.

Ključni elementi CBAM izvještavanja su:

Obuhvat proizvoda – CBAM se primjenjuje na uvoz čelika, aluminija i drugih proizvoda s visokim ugljičnim otiskom.
Obaveze uvoznika – Uvoznici iz EU moraju kvartalno izvještavati o emisijama CO2 vezanim za proizvode i platiti odgovarajuću naknadu.
Izračun emisija – Izračun emisija uključuje direktne i indirektne emisije povezane s proizvodima isporučenim u EU.
Tranzicijska faza – prelazni period u kojem je obavezno samo izvještavanje, period od kojeg će početi prikupljanje CBAM certifikata.
Utjecaj na ekonomiju – CBAM može imati značajan finansijski i operativni utjecaj na kompanije koje izvoze u EU, što zahtijeva strateško prilagođavanje.

Izvještavanje o CBAM-u ključni je dio strategije EU za postizanje klimatske neutralnosti i smanjenje globalnih emisija. Kompanije u sektoru čelika i aluminija moraju razviti adekvatne sisteme praćenja i izvještavanja kako bi ispunile regulatorne zahtjeve i ostale konkurentne na tržištu EU.

1. Uvod

Tema klimatskih promjena jedan je od najvažnijih izazova našeg vremena. Sve je počelo 1988. godine kada je formiran IPCC (Međuvladin panel o klimatskim promjenama), gdje je prvi put procijenjen rizik od klimatskih promjena izazvanih ljudskim djelovanjem. Nakon toga uslijedio je Svjetski samit u Riju 1992. godine. Te usvajanje Okvirne konvencije Ujedinjenih nacija o klimatskim promjenama (UNFCCC), COP 3 Protokola iz Kjota 1997. godine, COP 15 Kopenhagen 2009. godine, COP 17 Durbanske platforme 2011. godine, Doha amandman 10.01.2011.

Usvajanjem Pariškog sporazuma 2015. godine, međunarodna zajednica se obavezala da će ograničiti porast prosječne globalne temperature na ispod 2°C, s ciljem da se ona zadrži ispod 1,5°C u poređenju s predindustrijskim periodom. Kao odgovor na ove obaveze, Evropska unija je definirala klimatsku politiku kroz Evropski zeleni plan, strateški okvir čiji je cilj postizanje klimatske neutralnosti do 2050. godine. Kao rezultat Zelenog plana, EU je usvojila zakonodavni paket „Fit for 55“, koji predviđa smanjenje emisija stakleničkih plinova za najmanje 55% do 2030. godine. Jedan od ključnih mehanizama ovog paketa je Mehanizam za prilagođavanje ugljiku na granicama (CBAM), koji ima za cilj spriječiti curenje ugljika i osigurati jednake uslove za sve proizvođače iz EU i onih iz trećih zemalja koje nemaju jednako stroge klimatske politike.

CBAM je inovativni regulatorni instrument koji postepeno uvodi obavezu izračunavanja i izvještavanja o emisijama CO₂ za određene kategorije uvezenih proizvoda, uključujući čelik i aluminij, u narednim fazama i obavezu kupovine CBAM certifikata. Ovaj rad se fokusira na analizu ključnih elemenata CBAM izvještavanja za proizvode od čelika i aluminija, te razmatra izazove i implementacije za privatne subjekte koji izvoze na tržište Evropske unije.

2. CBAM – regulatorni okvir

Mehanizam za prilagođavanje ugljika na granicama (CBAM) je regulatorni okvir Evropske unije čiji je cilj smanjenje emisija ugljičnog dioksida za određene proizvode, uključujući čelik i aluminij. Cilj CBAM-a je osigurati jednake uslove na tržištu između proizvođača unutar EU, koji su već podložni strožim klimatskim propisima, i proizvođača iz trećih zemalja. Uredba (EU) 2023/956 Evropskog parlamenta i Vijeća, usvojena 10. maja 2023. godine, utvrđuje Mehanizam za prilagođavanje ugljika na granicama.

Uredba CBAM-a razmatra emisije CO2, ali u mnogo manjoj mjeri od Protokola o ugljičnom otisku i GHG-u (stakleni plinovi) koji se primjenjuju u Evropskoj uniji. Stoga se emisije ugljika CBAM-a odnose na:

– Ulazni materijal unutar CBAM-a (u slučaju složenih proizvoda)

– Emisije CO2 koje nastaju proizvodnjom CBAM proizvoda na nivou industrijskog postrojenja

– Električnu energiju potrošenu za proizvodnju CBAM proizvoda

Kategorija robe koja podliježe CBAM-u definirana je listom CN kodova i Uredbom CBAM. Ovdje treba napomenuti da je za složene proizvode potrebno uzeti u obzir ulazne količine proizvoda koji spadaju pod Uredbu CBAM, čak i ako taj proizvod nije okarakteriziran kao proizvod jedne od 6 grana navedenih u Uredbi CBAM.

3. Područje primjene Uredbe o CBAM-u

U okviru Mehanizma za prilagođavanje ugljika na granicama (CBAM), Evropska unija zahtijeva da se emisije ugljika prijavljuju i uzimaju u obzir pri uvozu proizvoda iz sektora s visokim emisijama. Harmonizirani sistem, međunarodni sistem klasifikacije trgovine, koristi se za preciznu identifikaciju robe.

Tabela ispod prikazuje neke od proizvoda koji su trenutno obuhvaćeni CBAM režimom tokom prelaznog perioda (2023–2025), zajedno s njihovim tarifnim kodovima.

4. Proračun emisija

Smanjenje emisija CO2 kompanija dio je rješenja za klimatske promjene, s ugljičnom neutralnošću kao dugoročnim ciljem. Ovo smanjuje emisije stakleničkih plinova, olakšavajući ispunjavanje obaveza prema međunarodnim sporazumima i postizanje klimatske neutralnosti u Evropi do 2050. godine. Kao privremeno rješenje, Evropska komisija je usvojila Uredbu o CBAM-u, Uredbu o implementaciji CBAM-a i definirala format za dostavljanje podataka o emisijama CO2 u registar CBAM-a.

Emisije CO2 se izračunavaju ili procjenjuju korištenjem podataka o aktivnostima (kao što je količina utrošenog goriva) i relevantnih faktora emisije i konverzije (npr. kalorijske vrijednosti). Ovi faktori omogućavaju kompanijama da izračunaju emisije CO2 iz niza aktivnosti, uključujući potrošnju energije, odlaganje i recikliranje otpada, te transportne aktivnosti povezane s proizvodnjom.

Proračun emisija CO2 uključuje tri kategorije:

Direktne emisije CO2: emisije CO2 koje nastaju proizvodnjom dotičnog proizvoda pod kontrolom kompanije,
Indirektne emisije CO2: emisije iz proizvodnje kupljene energije koju koristi kompanija (električna energija, toplota ili para),
Ostale indirektne emisije CO2: emisije iz poslovnih putovanja zaposlenih, transporta proizvoda i materijala, otpada koji generira organizacija itd.

Emisije CO2 su definirane kao emisije Obima 1, Obima 2 i Obima 3.

Emisije prijavljene u Opsegu 1 su:

Direktne emisije iz stacionarnih izvora energije
Direktne emisije iz mobilnih izvora energije
Direktne emisije iz proizvodnih procesa

Opseg 2 uključuje indirektne emisije CO2 koje se javljaju izvan lokacija kompanije i povezane su s kupovinom i potrošnjom električne energije, toplotne ili rashladne energije:

Indirektne emisije CO2 usljed potrošnje električne energije iz mreže
Indirektne emisije CO2 usljed potrošnje toplotne i rashladne energije iz vanjskog izvora

Opseg 3 Emisije CO2 nastaju iz izvora u vlasništvu ili pod kontrolom drugih subjekata. Najznačajnije emisije CO2 povezane su s ulaznim i izlaznim tokovima materijala koji se koriste u proizvodnji:

Materijali koji se koriste za proizvodnju (porijeklo materijala)
Količina gotovog proizvoda plasiranog na tržište EU
Količina otpadnih materijala

4.1 Direktne emisije CO2 – Scope 1

Pri izračunavanju faktora emisije CO2 za fosilna goriva (derivate nafte), pored direktnih emisija sagorijevanja, dodaju se i emisije koje nastaju u procesu proizvodnje na naftnim poljima, tokom transporta do rafinerija, tokom prerade nafte u rafinerijama i usljed transporta derivata nafte do mjesta potrošnje.

Određivanje faktora emisije CO2 prikazano je na primjeru dizel goriva. Prosječna kalorijska vrijednost dizel goriva iznosi 42,71 MJ/kg [2], a faktori emisije usljed sagorijevanja dizela u cestovnom transportu iznose 74,1 kg/GJ za CO2.

Direktne emisije CO2 od sagorijevanja gasovitih fosilnih goriva (prirodni plin i komprimirani prirodni plin) povećavaju se zbog emisija tokom transporta i distribucije prirodnog plina do mjesta potrošnje.

Određivanje faktora emisije CO2 prikazano je na primjeru prirodnog plina koji se koristi u stacionarnim izvorima energije. Prosječna kalorijska vrijednost prirodnog plina iznosi 34,60 MJ/kg, a faktori emisije za sagorijevanje prirodnog plina iznose 56,1 kg/GJ za CO2.

Specifične ugrađene direktne emisije (SEE direktne) odnose se na emisije CO2 koje se direktno emitiraju iz proizvodnog procesa određenog proizvoda. Ovaj termin obuhvata emisije CO2 koje su direktno povezane sa specifičnim fazama proizvodnog procesa.

Izračun SEE (direktne) obično uključuje sljedeće korake:

– Identifikacija direktnih izvora emisije:

Sagorijevanje goriva za energiju ili grijanje u tvornici,
Emisije iz procesa hemijske prerade,
Emisije tokom transporta unutar postrojenja.

– Prikupljanje podataka o potrošnji energije i goriva za svaki izvor emisije CO2:

Količine potrošenog goriva ili energije,
Vrste korištenih goriva (npr. prirodni plin, ugalj, nafta).

– Za izračunavanje emisija primjenjuju se odgovarajući faktori emisije, koji predstavljaju količinu emisija po jedinici goriva (npr. kg CO2 po litri nafte ili kubnom metru plina). Ovi faktori mogu biti specifični za vrstu goriva ili proces, a često ih daju međunarodne agencije poput IPCC-a (Međuvladin panel o klimatskim promjenama) ili nacionalni ekološki standardi.

4.2. Indirektne emisije– Scope 2

Ova kategorija obuhvata određivanje faktora emisije za potrošnju električne energije u određenoj zemlji. Potrošena električna energija se uglavnom proizvodi u Srbiji/Bosni i Hercegovini, a u manjoj mjeri uvozi. Strukturu proizvodnje električne energije čine elektrane na obnovljive izvore energije (hidroelektrane, u novije vrijeme i fotonaponske solarne elektrane), termoelektrane (ugalj, u novije vrijeme prirodni gas). S druge strane, uvoz električne energije se obezbjeđuje iz uvoza.

U Srbiji je na snazi Uredba o faktorima konverzije finalne energije u primarnu energiju i faktorima emisije ugljen-dioksida („Službeni glasnik Republike Srbije“, br. 111/2021 i 6/2023), iz koje se vidi da je faktor emisije za električnu energiju koju isporučuju organizacije iz sistema Elektroprivrede Srbije 1,099.

Za ostale zemlje u EU i izvan EU, prikazan je u tabeli u bazama podataka koje preporučuje Evropska komisija.

4.3 Emisije CO2 nastaju iz izvora pod kontrolom drugih subjekata – Scope 3

Ove emisije CO2 povezane su s materijalima ugrađenim u proizvode stavljene na tržište EU, takozvanim prekursorima.

Emisije iz područja 3 pokrivaju širok raspon aktivnosti, uglavnom uključujući emisije iz lanca snabdijevanja. Da bi se izračunale emisije CO2, potrebno je imati podatke o:

sirovinama, nazivu i lokaciji proizvođača,
otpadnom materijalu od gore navedenih sirovina,
proizvodima isporučenim s ugrađenim materijalima na tržište EU.

Ove emisije su često najsloženije za mjerenje, ali mogu predstavljati najveći dio ukupnih emisija kompanije. Faktori utjecaja za direktne i indirektne emisije ugrađene u prekursore mogu se pronaći u bazama podataka koje preporučuje Evropska unija.

Metodologija za izračunavanje faktora emisije CO2 specifična je za svaku kategoriju.

Ukupne emisije CO2 svode se na ekvivalentne emisije ugljičnog dioksida (CO2 eq). I kao takve se prikazuju u izvještaju.

Svaki izvoznik u EU koji je izvezao CBAM robu tokom datog kvartala kalendarske godine, mora podnijeti CBAM izvještaj za taj kvartal koji sadrži informacije o:

ukupnoj količini izvezene CBAM robe,
stvarnim ukupnim direktnim i indirektnim emisijama sadržanim u robi, i
cijeni ugljika koja je već plaćena u zemlji proizvodnje za emisije sadržane u uvezenoj robi, uzimajući u obzir sve dostupne rabate ili druge oblike kompenzacije..

5. Prelazna faza

Prelazni period CBAM ima prelazni period koji počinje 1. oktobra 2023. i traje do 31. decembra 2025. godine, čija je svrha prikupljanje podataka za fino podešavanje dizajna CBAM-a s ciljem njegove konačne faze implementacije od 2026. godine.

Cilj prelaznog perioda je da posluži kao pilot i period učenja za sve zainteresovane strane (uvoznike, proizvođače i nadležne organe) i da prikupi korisne informacije o ugrađenim emisijama kako bi se usavršila metodologija za konačni period implementacije. Tokom prelaznog perioda, obaveze izvoznika u zemlje EU bit će ograničene samo na izvještavanje, bez plaćanja ikakvog finansijskog prilagođavanja i bez potrebe za verifikacijom izvještaja od strane akreditovanog verifikatora.

U maju 2025. godine, Evropska komisija je usvojila takozvani Omnibus I, koji donosi određeno pojednostavljenje mehanizma.

Novine se odnose na:

Novi prag od 50 tona: Izuzeće za ~90% uvoznika po broju — ali i dalje pokrivajući 99% emisija.
Novi rok za usklađivanje: Finansijska faza se pomjera na 2027. godinu, što kompanijama daje dodatno vrijeme za pripremu.
Pametnije izvještavanje i niže kazne: Fleksibilne kvartalne obaveze (smanjenje pokrivenosti sa 80% na 50%) i veća jasnoća u pogledu kazni.
Priznavanje poreza na ugljik plaćenih izvan EU: Pripisivanje troškova ugljika koji su već plaćeni u inostranstvu, podstičući širu saradnju u oblasti klime.

Iako je prijedlog usvojen na tehničkom nivou, još nije stupio na snagu, jer je formalni postupak usklađivanja s Evropskim parlamentom u toku. Konačno usvajanje i objavljivanje očekuju se u narednim mjesecima.

6. Zaključak

CBAM je jedan od ključnih instrumenata klimatske politike Evropske unije, s efektima koji daleko prevazilaze granice Unije. Za zemlje koje nisu članice EU, posebno one s razvijenom industrijom čelika i aluminija, ovaj mehanizam donosi značajne izazove, ali i prilike.

Izazovi se ogledaju u povećanim troškovima izvoza, potrebi za tačnim i provjerenim podacima o emisijama, kao i potencijalnom gubitku pristupa evropskom tržištu. Međutim, istovremeno, CBAM može poslužiti kao katalizator za strukturne reforme, ubrzanu dekarbonizaciju i prelazak na zelenije tehnologije.

Zemlje koje na vrijeme prepoznaju važnost ovog regulatornog okvira i investiraju u kapacitete za praćenje i izvještavanje o emisijama mogu ne samo održati svoju konkurentnost, već i pozicionirati svoju industriju kao pouzdanog partnera za evropske kompanije. U tom kontekstu, CBAM nije samo mehanizam za zaštitu klimatske politike EU, već i poziv na transformaciju za sve aktere u međunarodnoj trgovini.

Reference

[1]           Regulation (EU) 2023/956 of the European Parliament and of the Council of May 10, 2023 on the establishment of a carbon border adjustment mechanism. Available at: http://data.europa.eu/eli/reg/2023/956/oj?locale=hr
[2]           Commission Implementing Regulation (EU) 2023/1773 of 17 August 2023 laying down rules for the application of Regulation (EU) 2023/956 of the European Parliament and of the Council with regard to reporting obligations for the purposes of the carbon adjustment mechanism at borders during the transition period. Available at: http://data.europa.eu/eli/reg_impl/2023/1773/oj?locale=hr
[3]           Full EU legislation is available at: https://eurlex.europa.eu/homepage.html?locale=hr
[4]           CBAM Implementation Guidelines for Importers of Goods into the EU
Available at: https://taxation-customs.ec.europa.eu/document/download/bc15e68d-566d-4419-88ec-b8f5c6823eb2_hr?filename=TAXUD-2023-01189-01-00-HR-TRA-00.pdf&utm_source=chatgpt.com

Mara Bokić Savić – Senior konsultant, Lead auditor – TQ Net Consulting

CBAM nije izvještaj – nego ogledalo vaših procesa

Uvod

Šta predstavlja CBAM?

Ko je obavezan za primenu CBAM?

Ko je operator postojenja i koja je njegova uloga?

Šta je izveštajni period?

Šta su direktne i indirektne ugrađene emisije?

Ključni Elementi CBAM izveštavanja

Procesi i praćenje emisija ugljenika

Zaključak

Kako izgleda realan plan proizvodnje u metalnoj industriji?

Uvod

Šta znači realan plan proizvodnje?

Šta realan plan proizvodnje treba da sadrži?

Kako meriti realizaciju plana proizvodnje?

Ključni pokazatelji realizacije plana

Realizacija plana nije samo odgovornost proizvodnje

Šta pokazuje dobra realizacija plana?

Zaključak

Zašto plan proizvodnje postoji ali se ne realizuje?

Uvod

Plan proizvodnje nije garancija realizacije

Najčešći razlozi zbog kojih se plan ne ostvaruje

Problem nije u planu, već u procesu

Kako povećati realizaciju plana proizvodnje?

Zaključak

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

Održavanje direktno utiče na realizaciju plana

OEE i OTT kao pokazatelji stabilnosti procesa

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

OTT (Overall Throughput Time)

Preventivno održavanje kao alat za stabilnu realizaciju

Najskuplji kvar je onaj koji poremeti realizaciju

Održavanje kao proces podrške proizvodnji

Zaključak

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

Uvod

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

Rizici realizacije proizvodnje zbog opreme

Zašto je plan održavanja važan?

Preventivno održavanje kao podrška realizaciji proizvodnje

Održavanje više nije tehnička nego poslovna funkcija

Mapiranje vrednosti procesa održavanja

Šta se analizira kroz mapiranje procesa održavanja?

Šta se najčešće otkriva mapiranjem?

Zašto je mapiranje važno?

Veza između održavanja i realizacije proizvodnje

Preventivno održavanje kao deo toka vrednosti

Zaključak

Kašnjenja u isporuci nisu logistički nego procesni problem

Uvod

Kašnjenja isporuka – procesni pristup

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima

Posledice izostanka savremenog upravljanja procesima

Analiza problema kašnjenja isporuka

Kako smanjiti kašnjenja

Zaključak

Zašto proizvodnja radi, a isporuke kasne?

Uvod

Zašto dolazi do kašnjenja isporuka?

Šta je perspektiva?

Analiza problema kašnjenja isporuka

Logična rešenja

Zaključak

Beograd, 27.04.2026.

Zašto kontrola kvaliteta u metalnoj proizvodnji najčešće ne sprječava greške

(i šta uraditi drugačije)

Šta može biti uzrok?

1. Kontrola kvaliteta dolazi prekasno – na kraju procesa

2. Fokus je na proizvodu, a ne na procesu

3. Kontrolori kvaliteta nemaju uticaj na proces

4. ISO standardi se svode na dokumentaciju, ne na praksu

5. Ljudi se kontrolišu, ali se ne osnažuju

Šta zaista sprječava greške u metalnoj proizvodnji

Zaključak

Zašto su javne institucije u FBiH posebno izložene rizicima prema novom Zakonu o zaštiti ličnih podataka

Šta se smatra ličnim podacima u javnim institucijama

Posebna osjetljivost zdravstvenih i sličnih podataka

Beograd,
27.04.2026.