TQ Net Consulting

CBAM nije izvještaj – nego ogledalo vaših procesa

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 24 Jun 2026 09:33:42 +0000

Uvod

Mehanizam za prilagođavanje ugljenika na granicama (CBAM – Carbon Border Adjustment Mechanism) predstavlja regulatorni okvir Evropske unije usmeren na smanjenje emisija ugljen-dioksida za određene proizvode, uključujući čelik i aluminijum. Cilj CBAM-a je da obezbedi jednake uslove na tržištu između proizvođača unutar EU, koji su već podvrgnuti strožim klimatskim regulativama, i proizvođača iz trećih zemalja.

CBAM izveštavanje predstavlja ključni deo strategije EU za postizanje klimatske neutralnosti i smanjenje globalnih emisija. Kompanije u sektoru čelika i aluminijuma treba da razviju adekvatne sisteme praćenja i izveštavanja kako bi ispunile regulatorne zahteve i ostale konkurentne na EU tržištu.

U ovom blogu su objašnjeni osnovni pojmovi CBAM uredbe EU, ali i uticaj upravljanja procesima radi smanjenja emisija ugljenika i povećanja konkurentnosti na EU tržištu.

Šta predstavlja CBAM?

CBAM je skraćenica za “Carbon Border Adjustment Mechanism” (Mehanizam prekograničnog prilagođavanja emisije ugljenika). Ovo je politika ili mehanizam koji se koristi kako bi se regulisala trgovina robe između regija ili zemalja na način koji uzima u obzir emisije ugljenika.

Ideja iza CBAM-a je da se izjednače trgovinski uslovi između zemalja sa strožijim standardima u pogledu emisija CO2 i onih sa manje strogim standardima. Na primer, ako neka zemlja ili region ima stroge propise o emisijama CO2, dok druga nema, roba proizvedena u toj zemlji može biti jeftinija zbog manjih troškova proizvodnje. Kako bi se sprečilo da ova jeftinija roba ne naruši konkurentnost proizvoda u EU, CBAM bi uveo dodatni porez na uvoz robe iz zemlje/zemalja jeftinije proizvodnje koji bi kompenzovao razliku u emisijama CO2.

Dešava se da kompanije svoju proizvodnju premeste u druge zemlje čiji su propisi manje rigorozni po pitanju emisija u odnosu na EU ETS ili kada se EU proizvodi zamenjuju uvoznim proizvodima sa većim ugljeničnim otiskom. Zbog toga se, zbirno posmatrano, globalne emisije ne smanjuju.

Mehanizam CBAM bi se suprotstavio ovom riziku uvođenjem cene ugljenika na uvoz određene robe koja dolazi izvan EU. Ovo je jedan od načina kako se globalno može postići smanjenje emisija CO2, jer bi podstaklo zemlje da usvoje strože standarde u pogledu zaštite životne sredine kako bi izbegle dodatne poreze na svoje izvozne proizvode.

Cilj CBAM je:

Sprečava curenje ugljenika kako bi se osigurala efikasnost klimatske politike EU,
Dopunjava i jača sistem trgovanja emisijama u EU,
Doprinosi globalnoj dekarbonizaciji i postizanju klimatske neutralnosti do 2050.

Kao takav, CBAM bi mogao podlijegati različitim industrijskim sektorima, posebno onima koji proizvode robu s visokim udelom emisija staklene baste, poput čelika, cementa, aluminijuma i hemikalija. Ovi sektori su često izloženi međunarodnoj trgovini, a primena CBAM-a na njih bi mogla imati značajan uticaj na globalni trgovinski sistem.

CBAM Uredba (2023/956) odnosi se, za sada, na određenu robu koja se proizvodi u u industrijskim sektorima:

Industrija gvožđa/ čelika
Industrija aluminijuma
Industrija vještačkih đubriva
Industrija cementa
Vodonik
Proizvodnja električne energije

Napomena je da će se vremenom ova lista proširivati.

Ko je obavezan za primenu CBAM?

Obveznici CBAM Regulative su:

svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe i koji istovremeno izvoze u Evropsku uniju (EU),
svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe, koje služe kao prekursor za ugradnju u drugi CBAM proizvod, koji se zatim izvozi u EU,
svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe, koji svoju robu prodaju trgovicima, a koji je zatim izvoze u EU,
Uvoznik u EU, koji je najčešće ovlašćeni CBAM deklarant (izveštajni deklarant)

Ko je operator postojenja i koja je njegova uloga?

Operater postrojenja koji proizvodi CBAM robu izvan EU je bvažan za funkcionisanje CBAM-a, jer on ima direktan pristup informacijama o emisijama iz postrojenja, pa je neposredno odgovoran za monitoring i izveštavanje o ugrađenim emisijama u robu koju proizvode i izvoze u EU;

Šta je izveštajni period?

Izveštajni period je period za određivanje ugrađenih emisija i ovaj period nije isti za operatere postrojenja i za uvoznika.

Za operatera postrojenja – podrazumevani period izveštavanja je 12 meseci da bi se prikupili reprezentativni podaci koji odražavaju rad postrojenja na godišnjem nivou. To može da bude: a) kalendarska godina, što je i podrazumevana opcija; ili b) fiskalna godina, ukoliko su podaci za fiskalnu godinu precizniji ili da bi se izbegli nerazumni troškovi. Kao alternativu, operater postrojenja za izveštajni period može da uzme poslednja tri meseca, ukoliko je postrojenje u okviru kvalifikovanog MRV (Monitoring, Reporting, Verification) sistema i period izveštavanja se poklapa sa zahtevima tog MRV sistema.
Napominjem da se period od dvanaest meseci smatra reprezentativnim jer odražava sezonske varijacije u radu postrojenja, kao i sve periode prekida procesa koji su rezultat planiranih godišnjih prekida rada (npr. radi održavanja, kolektivni godišnji odmor i sl) i pokretanja.

Za uvoznika – tokom tranzicionog perioda, izveštajni period za uvoznike (reporting declarants) je kvartalno.
Kvartalni izveštaj treba da sumira ugrađene emisije u robe uvezene tokom prethodnog kvartala kalendarske godine, razdvajajući direktne i indirektne emisije, kao i sve cene ugljenika koje treba da budu van EU.
Za odlučivanje kog datuma je roba uvezena, relevantno je „puštanje na tržište“ (tj. carinjenje od strane carinskih organa). Ovo će biti najčešći slučaj, osim kada je već uspostavljen odgovarajući MRV sistem.

Šta su direktne i indirektne ugrađene emisije?

Direktne emisije uključuju emisije iz sagorevanja tokom proizvodnog procesa ali i emisije proizvedene tokom proizvodnje toplotne energije koja se troši u postrojenju, u slučaju da postrojenje dobija toplotu iz susednih instalacija ili iz mreže daljinskog grejanja.
Direktne ugrađene emisije proizvedene robe se izračunavaju iz direktnih pripisanih emisija proizvodnog procesa dodavanjem ugrađenih emisija bilo kojeg relevantnog prekursora materijala koji se koristi u ovom proizvodnom procesu.
Specifične direktne ugrađene emisije su direktne ugrađene emisije proizvedene robe, podeljene sa nivoom aktivnosti proizvodnog procesa. Rezultat je izražen kao tona CO2e po toni proizvoda.
Nivo aktivnosti je ukupna količina robe proizvedena u proizvodnom procesu koja ispunjava određenu specifikaciju CN proizvoda za tu robu, izražena u tonama ili MWh za električnu energiju. U svrhu utvrđivanja nivoa aktivnosti proizvodnog procesa, sabiraju se količine sve robe pod svim CN oznakama koje predstavljaju „agregiranu kategoriju robe“.
Indirektne emisije uključuju emisije koje se odnose na električnu energiju potrošenu u postrojenju. Ako instalacija sama proizvodi električnu energiju, goriva potrošena u proizvodnji električne energije računaju se kao direktne emisije instalacije. Ali proizvodnja električne energije se smatra zasebnim proizvodnim procesom, tj. te direktne emisije se ne pripisuju direktnim pripisanim emisijama bilo koje robe proizvedene u ovoj instalaciji.
Indirektne pripisane emisije su indirektne emisije koje se pripisuju relevantnom proizvodnom procesu koji proizvodi robu na postrojenju.

Ključni Elementi CBAM izveštavanja

Obuhvat proizvoda – CBAM se odnosi na uvoz čelika, aluminijuma i drugih proizvoda visokog ugljeničnog otiska.

Obaveze uvoznika – Uvoznici u EU moraju kvartalno izveštavati o emisijama CO2 vezanim za proizvode i plaćati odgovarajuću naknadu.
Obračun emisija – Izračun emisija uključuje direktne i indirektne emisije povezane za proizvode isporučene u EU.
Faza tranzicije – prelazni period u kojem su obavezna samo izveštavanja, period od kada će početi naplata CBAM sertifikata.
Uticaj na privredu – CBAM može imati značajan finansijski i operativni uticaj na kompanije koje izvoze u EU, što zahteva strategijsko prilagođavanje.

Procesi i praćenje emisija ugljenika

Izveštaj CBAM koji se odstavlja kupcu na tržištu EU podrzumeva izračunavanje emisija ugljenika.

Standardnom metodom se izračunava:

Određivanje sadržaja ugljenika u svim gorivima i ulaznim materijalima,
Određivanje sadržaja ugljenika u svim izlaznim materijalima,
Određivanje emisija kao razlike izmedju ulaza i izlaza.

Relevantno je kada ugljenik ostaje u finalnim proizvodima (npr.čelik).

Obzirom da je od početka 2027. obaveza plaćanja izvezenih emisija CO2, postavlja se pitanje konkurentnosti preduzeća na Evropskom tržištu.

Dakle, sa primenom ove uredbe jedan od pokazatelja konkurentnosti je upravljanje proceima uzevši u obzir zahteve zelene agende, GHG protokola i konačno CBAM uredbe.

Ako posmatramo proces proizvodnje, ne možemo izbeći pitanje mera na smanjenju emisije CO2, pre svega u izboru dobavljača osnovnog materija, izboru tehnologije rada koji podrazumeva korištenje gasa CO2 ili smeše gasova koji sadrži uglejnik, korištenje pomoćnih materijala nepoznatog porekla i sl.

Ako posmatramo energiju koju kompanija koristi, veliki uticaj ima učešće ugljenika u proizvodnji te energije kao što su energija iz termoelektrana i generalno iz fosilnih goriva. Stoga se od procesa razvoja zahteva smanjenje uticaja emisija ugljenika kroz korištenje takve energije, posebno u korist alternativnih izvora napajanja poput fotonaponskih elektrana, sa minimumom 28% učešća u ukupnom enetgetskom bilansu.

Iako direktne i indirektne emislije koje su ugrađene u proizvod ne podrazumevaju transport, korištenje električnih i hibridnih automobila pokazuje svest rukovodstva o potrebi poštovanja zelene agende.

Dakle KPI procesa dobija jedan novi parametar, a on se odnosi na uticaj samog procesa ili aktivnosti u procesu na smanjenje emisije ugljenika.

Zaključak

Konkurentnost na tržištu EU već odavno nije samo pitanje kvaliteta i cene, već i ostalih vrednosti koje neguje EU i koje je implementirala u svoje zakonodavstvo.

Obzirom da se prosečno preko 65% proizvodnje iz zemalja ex Jugoslavije izvozi na tržište EU, pitanje prilagođavanja svog poslovanja ovim zahtevima postao je potreba.

Prelazni period u trajanju od 3 godine je pokazao koliko kompanije mogu uticati na smanjenje emisija ugljenika koje se kroz proizvode izvoze u EU i koje će, prema sadašnjim najavama, od početka 2027. godine biti naplaćivane od strane uvoznika, dakle kupaca u EU.

Analizom uticaja na emisije ugljenika kroz procese kompanije, se može znatno uticati na konkurentnost u pogledu CBAM.

Beograd,
24.06.2026.

Kako izgleda realan plan proizvodnje u metalnoj industriji?

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Thu, 11 Jun 2026 12:08:26 +0000

Uvod

U metalnoj industriji plan proizvodnje često počinje kao lista rokova i narudžbina. Međutim, između plana i realizacije nalazi se veliki broj promenljivih: dostupnost materijala, kapacitet opreme, tehnologija izrade, angažovanost ljudi, kooperanti i nepredviđeni zastoji.

Zbog toga nije dovoljno imati plan. Potrebno je imati realan plan proizvodnje.

Dalje je navedeno koje elemente trba da uzme u obzir realan plan proizvodnje, posebno u metalnoj industriji.

Šta znači realan plan proizvodnje?

Realno planiranje podrazumeva da plan nije zasnovan na očekivanjima ili željenim rokovima, već na stvarnim mogućnostima sistema.

To znači da plan uzima u obzir:

raspoloživost mašina i opreme
kapacitete zaposlenih
trajanje tehnoloških operacija
rokove nabavke materijala
prioritete kupaca
raspoloživost kooperanata
moguće rizike realizacije

Plan koji zanemaruje ove faktore često postaje nerealan već prvog dana.

Šta realan plan proizvodnje treba da sadrži?

1. Opterećenje kapaciteta

Pre definisanja rokova potrebno je odgovoriti na ključno pitanje: Koliko proizvodnja zaista može da proizvede, odnosno koliki su proizviodni kapaciteti?

Ako je kapacitet 100 sati nedeljno, a planirano 130 sati, kašnjenje je ugrađeno u plan.

2. Usklađenost sa tehnologijom procesa

Redosled operacija utiče na trajanje proizvodnje:

konstrukcija – nabavka – sečenje – obrada – zavarivanje – montaža – kontrola – isporuka…

Kašnjenje jedne aktivnosti prenosi se na naredne faze.

3. Definisanje uskih grla

Svaka proizvodnja ima ograničavajuće tačke:

određena mašina,
specifična operacija,
nedostatak kvalifikovanog kadra,
eksterni kooperanti,…

Ako se uska grla ne prate, plan brzo gubi realnost.

4. Rizici realizacije

Realan plan uključuje pitanja:

Šta ako kasni materijal?
Šta ako oprema stane?
Šta ako dođe do izmene zahteva kupca?

Plan bez scenarija rizika funkcioniše samo u idealnim uslovima.

5. Praćenje realizacije plana

Plan nije dokument koji se napravi jednom mesečno.

On mora biti predmet svakodnevnog praćenja i korekcija.

Plan proizvodnje se može postaviti u obliku gantograma ili Gantove karte koristeći metodu kritičnog puta, kako je primenjeno u MS project-u.

Ipak najčešća greška koja se pravi prilikom upravljanja procesom proizvodnje je planiranje prema željama umesto prema kapacitetima.

Mnoga kašnjenja nastaju zato što plan odražava očekivanja tržišta, a ne mogućnosti sistema.

Zbog toga je česta pojava u pogonima:

preopterećena proizvodnja,
hitni prioriteti,
povećan stres,
pad kvaliteta,
kašnjenja isporuke,…

Kako meriti realizaciju plana proizvodnje?

Plan proizvodnje ima smisla samo ako postoji odgovor na pitanje: Koliko uspešno realizujemo ono što smo planirali?

Mnoge kompanije mere obim proizvodnje, ali ne prate koliko je plan zaista ostvaren.

Bez merenja realizacije nije moguće upravljati odstupanjima.

Ako se plan redovno ne ostvaruje, posledice su:

kašnjenje isporuka
povećani troškovi
hitne intervencije
pad zadovoljstva kupaca
nestabilnost procesa

Merenje omogućava identifikaciju uzroka odstupanja.

Ključni pokazatelji realizacije plana

1. Realizacija plana proizvodnje (%)
Osnovni pokazatelj: Realizacija plana (%)= ostvarena proizvodnja / planirana proizvodnja×100
Primer: Planirana je proizvodnja 100 tona metalnih konstrukcija, realizovano: je 85 tona, dakle realizacija je 85%. Za metalnu proizvodnju, to je niska realizacija, a niska realizacija ukazuje na probleme u procesu.

2. OTD (On-Time Delivery)
Ovaj pokazatelj meri procenat isporuka izvršenih u roku.
Visok OTD znači bolju usklađenost plana i realizacije.

3. OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Ovo pokazuje efikasnost opreme kroz:

raspoloživost
performanse
kvalitet

Nizak OEE često utiče na pad realizacije plana.

4. Broj neplaniranih zastoja
Česti zastoji smanjuju mogućnost izvršenja plana.

5. Odstupanje od planiranog vremena izrade
Ako operacije traju duže od planiranog, potrebno je analizirati uzroke, te preduzeti mere.

6. Reklamacije i ponovni rad
Loš kvalitet utiče na opterećenje kapaciteta i pomera realizaciju.

Realizacija plana nije samo odgovornost proizvodnje

Na realizaciju utiču i ostali procesi u fabrici:

konstrukcija
tehnologija
nabavka
održavanje
kvalitet
logistika

Zbog toga odstupanja treba analizirati procesno, a ne pojedinačno.

Šta pokazuje dobra realizacija plana?

Dobra realizacija ne znači stalnih 100%.

Ponekad može ukazivati da je plan previše konzervativan, a često je realizacija veoma stresna.

Važniji pokazatelji su:

Stabilnost realizacije – koliko je proces realizacije stabilan u pogledu uticajnih parametara?

Mala odstupanja – ako se korstimo metodom kritičnog puta pri planiranju, tada na pojedinim operacijama imamo prostora za odstupanje, osim na operacijama koje se nalaze na kritičnom putu.
Predvidivost procesa proizvodnje – koliko smo precizno procenili kapacitete i svaki zančajan faktor uticaja posebno?
Ostvarenje rokova kupaca – koliko smo postojeći plan proizvodnje uzeli u obzir prilikom ugovaranje narednih rokova?

Zaključak

Realan plan proizvodnje nije optimističan plan. To je plan zasnovan na kapacitetima, ograničenjima i rizicima procesa.

Tek tada plan prestaje da bude formalnost i postaje alat za ostvarivanje rokova, stabilnost proizvodnje i zadovoljstvo kupaca.

Plan koji se ne meri postaje pretpostavka dok plan koji se meri postaje alat upravljanja.
Kompanije koje kontinuirano prate realizaciju plana brže i lakše prepoznaju rizike, smanjuju kašnjenja i povećavaju pouzdanost isporuka.

Beograd,
11.06.2026.

Zašto plan proizvodnje postoji ali se ne realizuje?

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 03 Jun 2026 10:13:32 +0000

Uvod

U većini proizvodnih kompanija plan proizvodnje postoji. Definisani su rokovi, kapaciteti, prioriteti i očekivani datumi isporuke. Ipak, uprkos detaljnom planiranju, stvarni rezultati često odstupaju od plana. Kašnjenja postaju svakodnevica, prioriteti se menjaju, zaposleni rade pod pritiskom, a kupci čekaju.

Pitanje nije da li postoji plan proizvodnje, već zašto se plan ne realizuje?

U ovom blogu otvorena su pitanja realizacije planiranog i uticaja procesa podrške na proces proizvodnje.
Takođe su prikazane realne greške najvišeg menadžmenta kompanija koji nesistemski rešavaju trenutne probleme tako što utiču na ranije postavljene prioritete.

Plan proizvodnje nije garancija realizacije

Mnoge kompanije ulažu vreme u izradu proizvodnih planova, ali manje pažnje posvećuju uslovima potrebnim za njihovu realizaciju. Plan predstavlja pretpostavku da će svi procesi funkcionisati kako je očekivano:
• materijal će stići na vreme
• oprema će biti raspoloživa
• ljudi će imati potrebne informacije
• tehnologija će biti spremna
• kvalitet neće stvarati zastoje
• logistika će podržati tok procesa

Kada jedan od ovih elemenata zakaže, plan postaje samo dokument.

Najčešći razlozi zbog kojih se plan ne ostvaruje

Planiranje bez realnih kapaciteta

Često se plan zasniva na željenim rokovima umesto na stvarnim mogućnostima proizvodnje. Ako kapacitet mašina, broj zaposlenih ili raspoloživo vreme nisu realno procenjeni, odstupanja su neizbežna.

Kao rezultat slabe procene kapaciteta imamo:
• preopterećenje resursa
• kašnjenja
• povećan broj grešaka

Neplanirani zastoji opreme

Jedan kvar može poremetiti ceo proizvodni tok. Bez preventivnog održavanja i upravljanja raspoloživošću opreme, plan proizvodnje postaje nestabilan.

Pitanje nije da li će doći do zastoja, već koliko je sistem spreman da ih apsorbuje.

Kašnjenje informacija između sektora

Proizvodnja zavisi od sinhronizacije više funkcija: konstrukcija – tehnička priprema – nabavka – kontrola kvaliteta – logistika…
Ako informacije kasne ili nisu potpune, kašnjenje se prenosi kroz ceo proces.

Stalne promene prioriteta

Kada „hitni poslovi“ postanu svakodnevica, plan gubi smisao. Uvođenje novih prioriteta bez procene uticaja na postojeće obaveze dovodi do poremećaja realizacije.

Nedostatak upravljanja rizicima

Mnogi planovi ne uključuju:
• rizike dobavljača
• kvarove
• odsustvo zaposlenih
• reklamacije
• promene zahteva kupca

Plan bez procene rizika često funkcioniše samo u idealnim uslovima.

Problem nije u planu, već u procesu

Kada proizvodnja kasni, fokus se često stavlja na operativni nivo: radnike, mašine ili pojedinačne greške.

Međutim, ponavljana odstupanja od plana uglavnom ukazuju na procesni problem:
• neusklađene aktivnosti
• nejasne odgovornosti
• odsustvo merenja performansi
• lošu koordinaciju između funkcija.

Zbog toga kašnjenje nije izolovan događaj, već posledica načina upravljanja procesima.

Kako povećati realizaciju plana proizvodnje?

Veća realizacija plana zahteva:
✓ planiranje prema realnim kapacitetima
✓ praćenje uskih grla u procesu
✓ upravljanje rizicima realizacije
✓ preventivno održavanje opreme
✓ jasno definisane odgovornosti
✓ merenje performansi procesa (OTD, OEE, realizacija plana)

Tek kada se upravlja procesima koji podržavaju proizvodnju, plan prestaje da bude formalnost i postaje ostvariv cilj.

Zaključak

Plan proizvodnje sam po sebi ne obezbeđuje realizaciju. On predstavlja očekivanje da će ceo sistem funkcionisati usklađeno.

Ako se planovi redovno ne ostvaruju, pitanje nije zašto ljudi ne prate plan, već koji procesi sprečavaju realizaciju plana?

Odgovor na to pitanje često otkriva stvarne uzroke kašnjenja, povećanih troškova i nezadovoljstva kupaca.

Beograd,
03.06.2026. godine

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 27 May 2026 08:29:37 +0000

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

U mnogim proizvodnim kompanijama održavanje se i dalje posmatra kao „nužni trošak“ — funkcija koja troši resurse, zaustavlja mašine zbog servisa i povećava operativne izdatke. Međutim, u praksi je situacija potpuno drugačija.

Bez stabilne i pouzdane opreme nema stabilne proizvodnje, nema poštovanja rokova i nema realizacije plana proizvodnje.

Kada mašine često staju, plan proizvodnje vrlo brzo postaje samo „želja na papiru“. Dolazi do pomeranja prioriteta, kašnjenja operacija, povećanja pritiska na zaposlene i stalnog gašenja požara. U takvom okruženju proizvodnjom se više ne upravlja prema planu — već problemi upravljaju proizvodnjom.

Zato aktivnosti održavanja nije samo podrška proizvodnji, već proces podrške poslovanja i jedan od ključnih preduslova da bi se plan proizvodnje uopšte mogao realizovati.

Održavanje direktno utiče na realizaciju plana

Svaki proizvodni plan zasniva se na pretpostavci da će:

oprema biti dostupna,
kapaciteti biti stabilni,
procesi funkcionisati bez većih prekida.

Ako ta pretpostavka nije ispunjena, dolazi do:

kašnjenja proizvodnje,
pomeranja rokova,
povećanja WIP-a,
zastoja između operacija,
prekovremenog rada,
povećanih troškova realizacije.

Vrlo često kompanije pokušavaju da rešavaju posledice:

dodatnim smenama,
ubrzavanjem proizvodnje,
pritiskom na zaposlene,
hitnim nabavkama.

Ali osnovni uzrok ostaje isti — nepouzdana oprema i neorganizovano održavanje.

OEE i OTT kao pokazatelji stabilnosti procesa

Kada se govori o uticaju održavanja na proizvodnju, posebno su važni pokazatelji kao što su:

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

OEE pokazuje ukupnu efikasnost opreme kroz:

raspoloživost,
performanse,
kvalitet.

Pad OEE-a često direktno ukazuje na česte kvarove, mikro zastoje, smanjenu brzinu rada, te probleme kvaliteta.

Ako se redovno prati trend parametara OEE, moguće je donositi odluke po pitanju raspoloživosti opreme, troškova opreme, troškova održavanja i troškova proizvodnje.

Kao primer može se navesti gazdovanje opremom u jednoj građevinskoj kompaniji koja je potpisala ugovor sa investitorom sa vrlo kratkim rokovima isporuke pojedinih faza i značajnim zateznim penalima u slučaju kašnjenja.

Kompanija nije procjenila rizik sa aspketa raspoloživosti opreme koja je bila relativno stara i zahtevala je česte provere, redovno preventivno održavanje i pored toga imala je relativno česte kvarove i otkaze.

Obzirom da je plan realizacije objekata bio prilično gust i da se radilo u 2 smene, svaki zastoj opreme je značio veliki rizik za realizaciju u roku.

Kao epilog konstatovano je da je kompanija platila preko 340 sati za podugovorenu opremu, preko 20% od vrednosti posla za popravke svoje opreme, a na kraju je ipak morala da kupi 2 ključne mašine jer je investitor zahtevao minimalno posedovanje opreme od izvođača koja je navedena u ugovoru.

OTT (Overall Throughput Time)

OTT predstavlja ukupno vreme protoka kroz proces — od ulaska naloga u proizvodnju do završetka realizacije.

Kada održavanje nije stabilno:

raste vreme čekanja,
povećavaju se zastoji,
stvaraju se uska grla,
produžava se OTT.

Drugim rečima, kvarovi ne utiču samo na jednu mašinu — oni produžavaju ukupno vreme realizacije proizvodnje. Zato kompanija može imati „punu proizvodnju“, a istovremeno kasniti sa isporukama jer je OTT previsok.

Preventivno održavanje kao alat za stabilnu realizaciju

Kompanije koje uspešno realizuju plan proizvodnje uglavnom imaju:

plan održavanja,
definisane aktivnosti na smanjenju rizika – preventivno održavanje,
češću kontrolu kritične opreme,
evidenciju kvarova,
analizu uzroka problema.

Preventivno održavanje omogućava:

manji broj neplaniranih zastoja,
veću raspoloživost opreme,
stabilniji proizvodni tok,
manji OTT,
pouzdanije rokove isporuke.

Najvažnije je što proizvodnja prelazi iz režima reakcije u režim planiranja.

Najskuplji kvar je onaj koji poremeti realizaciju

Trošak održavanja najčešće je mnogo manji od troškova:

kašnjenja isporuke,
penala,
reklamacija,
izgubljenog kupca,
dodatnih sati rada,
reorganizacije proizvodnje.

Zato pitanje nije: „Koliko košta održavanje?“

Već: „Koliko kompaniju košta nestabilna realizacija proizvodnje čiji je uzrok oprema?“

Održavanje kao proces podrške proizvodnji

Proces održavanja, kao proces podrške procesu proizvodnje i pružanja usluga sadrži sve elemente procesnog pristupa i oslanja se na PDCA metodologiju. Da bi nečim upravljali moramo da sagledamo sve elemente tog dela sistema i njihov status. Dakle, osim popisa, sva oprema bi trebala da ima popisane osnovne podatke i evidentno stanje, a to se često naziva karton opreme.

U kartonu opreme su navedeni svi relevantni podaci o opremi, sve promene koje su se desili u toku eksploatacionog veka i sl. Obzirom na aktualnu potrebu za upravljanje energijom, u kartonu opreme je navedena i instalisana snaga.

U nekim kompanijama je mapiran proces upravljanja opremom sa resursima za održavanje opreme, dok druge kompanije opremu održavaju kao outsource proces. I u jednom i u drugom slučaju, rizik koji se odnosi na opremu je opet u posmatranoj kompaniji, pa je neophodno da se evidentira stanje opreme, starost, tehnološki nivo i sl.

Zaključak

Održavanje nije pomoćna funkcija i nije trošak koji treba minimizovati. Ono predstavlja osnovu stabilne realizacije proizvodnje i jedan od ključnih faktora ostvarivanja plana.

Bez pouzdane opreme nema stabilnog toka procesa, nema realnog plana proizvodnje i nema sigurnih rokova isporuke. Pokazatelji poput OEE-a i OTT-a jasno pokazuju koliko stanje opreme utiče na ukupnu efikasnost i vreme realizacije.

Kompanije koje ulažu u plansko i preventivno održavanje ne ulažu samo u mašine — već u stabilnost procesa, zadovoljstvo kupaca i dugoročnu profitabilnost poslovanja.

Beograd,
27.05.2026

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 20 May 2026 10:34:01 +0000

Uvod

U većini proizvodnih kompanija zastoji opreme se i dalje posmatraju kao „normalan deo proizvodnje”. Mašina stane, kvar se otkloni, proizvodnja nastavi dalje ‒ i proces se ponavlja. Međutim, ono što mnoge kompanije ne vide jeste stvarna cena takvih prekida.

Neplanirani zastoji ne utiču samo na jednu mašinu. Oni remete kompletan tok proizvodnje, pomeraju rokove isporuke, povećavaju troškove i stvaraju dodatni pritisak na zaposlene i organizaciju. Posebno u proizvodnim sistemima sa povezanim procesima, jedan kvar može izazvati lančanu reakciju problema kroz celu realizaciju proizvodnje.

U uslovima sve većih zahteva kupaca, kratkih rokova i pritiska na produktivnost, pouzdanost opreme postaje jedan od ključnih faktora stabilnog poslovanja. Zato održavanje više nije samo tehnička podrška proizvodnji, već važan deo upravljanja procesima i rizicima realizacije.

Kompanije koje imaju razvijen plan održavanja, a posebno preventivno održavanje, značajno smanjuju broj zastoja, povećavaju raspoloživost opreme i obezbeđuju stabilniji tok proizvodnje. Upravo zbog toga upravljanje opremom danas direktno utiče na produktivnost, rokove isporuke i profitabilnost kompanije.

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

U mnogim proizvodnim kompanijama problemi sa isporukama, kašnjenjima i povećanim troškovima često se objašnjavaju „prevelikim obimom posla“, nedostatkom radnika ili problemima u organizaciji. Međutim, jedan od najskupljih i najpotcenjenijih uzroka gubitaka jesu neplanirani zastoji opreme.

Kada ključna oprema stane, ne zaustavlja se samo jedna mašina ‒ usporava se ili blokira čitav proces realizacije proizvodnje.

U proizvodnim sistemima, posebno u metalnoj industriji, svaka mašina predstavlja deo lanca procesa. Ako jedan deo lanca otkaže, posledice se prenose na plan proizvodnje, rokove isporuke, često i na kvalitet proizvoda, angažovanje osoblja, troškove proizvodnje i zadovoljstvo kupaca.

Neplanirani zastoji najčešće nastaju zbog kvarova mašina i alata, nedostatka redovnog održavanja, istrošenosti opreme, nepravilnog rukovanja, kašnjenja rezervnih delova, preopterećenosti kapaciteta i nedostatka kontrole stanja opreme.

Mnoge kompanije reaguju tek kada dođe do kvara. Tada održavanje postaje „gašenje požara”, a proizvodnja ulazi u režim hitnih intervencija, pomeranja prioriteta i stalnog kašnjenja.

Trošak zastoja nije samo trošak popravke.

Pravi gubici nastaju kroz:
• izgubljene proizvodne sate,
• kašnjenje isporuka,
• prekovremeni rad,
• hitne nabavke,
• povećan škart,
• pad produktivnosti,
• reklamacije kupaca,
• penale zbog kašnjenja,
• poremećaj celog plana proizvodnje.

Jedan sat zastoja ključne opreme često proizvodi višestruko veći trošak od same popravke.

Poseban problem nastaje kada kompanija nema rezervni kapacitet ili alternativni proces. Tada jedna mašina postaje kritična tačka celog poslovanja.

Rizici realizacije proizvodnje zbog opreme

Kada se analizira realizacija proizvodnje, oprema mora biti posmatrana kao ozbiljan operativni rizik.

Najčešći rizici su:

Kašnjenje proizvodnje – Kvarovi direktno utiču na probijanje rokova i pomeranje plana proizvodnje.
Prekid toka procesa – Ako jedna operacija stane, dolazi do čekanja narednih procesa i stvaranja uskih grla.
Gubitak kvaliteta – Dotrajala ili nestabilna oprema povećava mogućnost grešaka, odstupanja i reklamacija.
Preopterećenje zaposlenih – Zbog zastoja zaposleni rade pod pritiskom, uvode se prekovremeni sati i raste mogućnost novih grešaka.
Finansijski gubici – Povećavaju se troškovi održavanja, energije, organizacije rada i hitnih intervencija.
Gubitak poverenja kupaca – Kupci najviše pamte neispoštovane rokove.

Zašto je plan održavanja važan?

Kompanije koje imaju stabilnu realizaciju proizvodnje uglavnom imaju jednu zajedničku stvar — organizovano održavanje opreme.

Plan održavanja omogućava:
• smanjenje neplaniranih kvarova,
• veću pouzdanost procesa,
• stabilnije planiranje proizvodnje,
• bolju iskorišćenost kapaciteta,
• manji broj hitnih intervencija,
• duži vek trajanja opreme,
• preciznije rokove isporuke.

Održavanje ne treba posmatrati kao trošak, već kao investiciju u stabilnost procesa.

Preventivno održavanje kao podrška realizaciji proizvodnje

Najveću razliku pravi preventivno održavanje. Suština preventivnog održavanja je da se problemi otkrivaju pre nego što izazovu zastoj.

To uključuje:
• redovne preglede opreme,
• kontrolu kritičnih delova,
• zamenu potrošnih elemenata,
• praćenje vibracija, temperature i habanja,
• planiranje servisa,
• evidenciju kvarova,
• analizu uzroka ponavljanja problema.

Preventivno održavanje direktno utiče na:
• veću raspoloživost opreme,
• stabilniji tok proizvodnje,
• manji rizik kašnjenja isporuka,
• pouzdaniju realizaciju projekata,
• bolje planiranje resursa.

Kompanije koje ulažu u preventivno održavanje ne čekaju kvar — one upravljaju rizikom pre nego što problem nastane.

Održavanje više nije tehnička nego poslovna funkcija

U savremenoj proizvodnji održavanje nije samo posao servisera. Ono postaje deo upravljanja procesima i realizacijom proizvodnje.

Bez stabilne opreme nema:
• stabilnog plana,
• stabilnih rokova,
• stabilnog kvaliteta,
• stabilne profitabilnosti.

Zato se uspešne kompanije ne pitaju:
„Koliko košta održavanje?“

Već:
„Koliko nas košta kada održavanje ne postoji?“

Mapiranje vrednosti procesa održavanja

Mapiranje vrednosti procesa održavanja predstavlja analizu kompletnog toka aktivnosti održavanja — od prijave problema ili planiranja servisa, pa sve do vraćanja opreme u potpuno funkcionalno stanje.

Cilj nije samo da se „popravi kvar“, već da se sagleda koliko proces održavanja zaista doprinosi stabilnosti proizvodnje, a koliko generiše gubitke, čekanja i neefikasnosti.

U mnogim kompanijama održavanje funkcioniše reaktivno:
• kvar se prijavi,
• čeka se dolazak održavanja,
• traže se rezervni delovi,
• proizvodnja stoji,
• planovi se pomeraju.

Kada se proces mapira, vrlo brzo postaje jasno da najveći problem često nije sam kvar, već vreme čekanja između aktivnosti.

Šta se analizira kroz mapiranje procesa održavanja?

Mapiranje prikazuje:
• tok informacija,
• tok aktivnosti,
• vreme reakcije,
• vreme čekanja,
• odgovornosti,
• uska grla,
• gubitke u procesu.

Analiza obuhvata:

Prijavu kvara

Kako se kvar prijavljuje?
• Ko prima informaciju?
• Koliko brzo održavanje reaguje?

Dijagnostiku problema

Da li postoji standard dijagnostike?
• Koliko traje identifikacija uzroka?

Nabavku ili dostupnost rezervnih delova

Da li postoje kritični rezervni delovi?
• Koliko se čeka nabavka?

Izvršenje popravke

Koliko traje intervencija?
• Da li postoji standard rada?

Povratak opreme u rad

Ko potvrđuje ispravnost?
• Da li postoji testiranje nakon intervencije?

Analizu uzroka kvara

Da li se kvar samo otklanja ili se traži osnovni uzrok?
• Da li se problem ponavlja?

Šta se najčešće otkriva mapiranjem?

Kroz mapiranje procesa održavanja kompanije najčešće otkriju:
• dugo vreme čekanja reakcije,
• nejasne odgovornosti,
• lošu komunikaciju proizvodnje i održavanja,
• nedostatak rezervnih delova,
• česte hitne intervencije,
• ponavljanje istih kvarova,
• nedostatak preventivnog održavanja,
• nepostojanje prioriteta kvarova,
• preveliku zavisnost od pojedinaca.

Vrlo često se pokaže da samo mali deo ukupnog vremena predstavlja stvarni rad na kvaru, dok najveći deo odlazi na čekanje, organizaciju i improvizaciju.

Zašto je mapiranje važno?

Mapiranje omogućava kompaniji da:
• vidi stvarne gubitke u održavanju,
• smanji vreme zastoja,
• poveća raspoloživost opreme,
• unapredi planiranje održavanja,
• smanji hitne intervencije,
• poveća stabilnost proizvodnje,
• smanji troškove kvarova.

Posebno je važno u proizvodnim kompanijama gde zastoj jedne mašine direktno utiče na realizaciju isporuka.

Veza između održavanja i realizacije proizvodnje

Proces održavanja ne sme biti odvojen od proizvodnje.

Ako održavanje nema plan preventivnog održavanja i remonta, nema prioritete, nema analizu kvarova, nema preventivne aktivnosti, tada proizvodnja radi u stalnom režimu rizika.

Zato savremene kompanije održavanje posmatraju kao deo sistema upravljanja procesima, a ne samo kao tehničku podršku.

Stabilna proizvodnja nije moguća bez stabilnog procesa održavanja.

Preventivno održavanje kao deo toka vrednosti

Kada se u mapiranje uključi preventivno održavanje, fokus se pomera sa „gašenja požara“ na sprečavanje problema.

Tada proces održavanja postaje:
• planski,
• merljiv,
• predvidiv,
• povezan sa planom proizvodnje.

Najveća vrednost preventivnog održavanja nije samo manje kvarova — već stabilnija realizacija proizvodnje, sigurniji rokovi i manji operativni rizici.

Zaključak

Mapiranje vrednosti procesa održavanja omogućava kompanijama da jasno sagledaju kako kvarovi, čekanja i neorganizovane intervencije utiču na stabilnost proizvodnje i realizaciju isporuka. Vrlo često problem nije samo u opremi, već u načinu upravljanja procesom održavanja.

Kada održavanje funkcioniše reaktivno, proizvodnja ulazi u stalni režim improvizacije, hitnih intervencija i povećanih troškova. Sa druge strane, kompanije koje mapiraju procese održavanja i razvijaju preventivni pristup postižu veću raspoloživost opreme, stabilnije planiranje i pouzdaniju realizaciju proizvodnje.

Zato održavanje danas nije samo tehnička funkcija, već važan deo upravljanja poslovnim procesima i operativnim rizicima. Stabilna oprema znači stabilnu proizvodnju, sigurnije rokove i veću konkurentnost kompanije na tržištu.

Beograd,
20.05.2026

Kašnjenja u isporuci nisu logistički nego procesni problem

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 13 May 2026 08:19:29 +0000

Uvod

Kašnjenja u isporuci se u mnogim kompanijama najčešće posmatraju kao problem logistike ili transporta. Međutim, u praksi su ona mnogo češće posljedica slabosti unutar samih poslovnih procesa. Isporuka koja kasni uglavnom nije uzrok problema, već poslednja karika u lancu procesa koji je ranije izgubio kontrolu nad rokovima, informacijama i prioritetima.

Kada isporuka kasni, uzrok se obično nalazi mnogo ranije, najčešće u nerealno planiranim rokovima, kašnjenju tehničke dokumentacije, nedostatku materijala, lošem planiranju proizvodnje, preopterećenim kapacitetima, čekanjima između procesa, doradama i reklamacijama, kao i neusklađenosti između sektora.

Zato se kašnjenja ne mogu trajno riješiti samo boljom organizacijom logistike. Potrebno je analizirati kompletan tok procesa — od prijema narudžbe do konačne isporuke kupcu.

Procesni pristup omogućava da se identifikuju stvarni uzroci kašnjenja, otkriju uska grla, smanji vrijeme čekanja, poboljša koordinacija između sektora i poveća pouzdanost rokova isporuke.

U kompanijama koje nemaju jasno definisane procese često dolazi do reaktivnog rada i „gašenja požara“. Prioriteti se menjaju svakodnevno, informacije kasne, a problemi se prenose iz jednog sektora u drugi. Posledica je nestabilan sistem u kojem kašnjenja postaju svakodnevna pojava.

Savremeni pristup upravljanju procesima posmatra isporuku kao rezultat funkcionisanja kompletnog sistema. Zato je za unapređenje rokova potrebno upravljati procesima, kapacitetima, informacijama, odgovornostima, KPI pokazateljima, te međusektorskom koordinacijom.

Kašnjenje u isporuci nije samo operativni problem. Ono je jedan od važnijih indikatora da procesi nisu dovoljno usklađeni, standardizovani i kontrolisani. Upravo zato kompanije koje žele stabilnost, rast i zadovoljstvo kupaca moraju problem isporuke rešavati kroz procesni pristup, a ne samo kroz logistiku.

Kašnjenja isporuka – procesni pristup

Kašnjenje isporuke nije problem samo jednog sektora.

To je rezultat prekida ili slabosti u celom procesu od prijema narudžbe do isporuke kupcu.

Procesni pristup znači da se problem ne traži u „krivcu“, nego u:

toku aktivnosti,
vezama između sektora,
informacijama,
kapacitetima,
procedurama rada,
upravljanju rokovima.

Savremeni pristup upravljanju procesima podrazumeva:

upravljanje procesima umesto samo sektorima,
donošenje odluka na osnovu podataka,
standardizovane procedure,
jasno definisane odgovornosti,
KPI praćenje performansi,
kontinuirano unapređenje procesa,
digitalno praćenje toka rada,
fokus na kupca i rokove.

Cilj nije samo „da se posao završi“, nego:

da proces bude stabilan,
ponovljiv,
merljiv,
efikasan.

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima

Mnoge kompanije i dalje funkcionišu kroz „gašenje požara“, rad po navici, individualna iskustva, nejasne odgovornosti i parcijalno donošenje odluka.

Takav način rada može funkcionisati dok je obim posla mali.

Međutim, rast proizvodnje, veći broj projekata i zahtevniji kupci otkrivaju slabosti sistema.

Posledice izostanka savremenog upravljanja procesima

Kašnjenja u isporuci – nema procesnog planiranja
- prioriteti se menjaju svakodnevno,
- poslovi ulaze u proizvodnju bez kontrole kapaciteta,
- uska grla ostaju nevidljiva.

Posledica:

probijanje rokova,
nezadovoljstvo kupaca,
penali i reklamacije.

Nejasna odgovornost

problemi se prebacuju između sektora,
nema vlasnika procesa,
odluke zavise od pojedinaca.

Tipične izjave:

„Nismo mi krivi.“
„Nismo dobili informacije.“
„To je posao drugog sektora.“

Preopterećenje zaposlenih

Bez standardizacije procesa i poslova tipični su sledeći pokazatelji:

isti problemi se rešavaju više puta,
osoblje radi hitne zadatke umesto planskog rada,
dolazi do pada motivacije.

Što kao rezultat ima:

stres,
greške,
fluktuaciju zaposlenih.

Nedostatak podataka za odlučivanje

Kompanije često nemaju tačan OTD, ne mere zastoje, ne prate produktivnost i nemaju analizu uzroka problema.

Odluke se uglavnom donose „po osećaju“, na osnovu pretpostavki, bez KPI pokazatelja.

Povećani troškovi

Loše upravljanje procesima dovodi do duplog rada, čekanja, reklamacija, hitnih nabavki, dodatnih transporta, te prekovremenog rada.

Najveći problem su troškovi koji često nisu vidljivi kroz klasično računovodstvo.

Slaba koordinacija sektora

Kada sektori rade izolovano često se dešava da:

prodaja obećava nerealne rokove,
proizvodnja nema potpune informacije,
nabavka reaguje prekasno,
logistika nije uključena na vreme.

Proces tada postaje spor, nepredvidiv i konfliktan.

Nemogućnost skaliranja poslovanja

Firma može opstati na iskustvu pojedinaca dok je mala. Ali kada raste broj projekata, raste i broj zaposlenih, povećava se kompleksnost proizvodnje. Bez dobrog procesnog pristupa i sistema dolazi uglavnom do gubitka kontrole, haosa u planiranju, pada kvaliteta i kašnjenja isporuka.

Tipični simptomi kompanije bez savremenog procesnog pristupa

Tabela 1. Tipični simptomi kompanije bez savremenog procesnog pristupa

Simptom	Posljedica
Rad „iz glave“	Neujednačen kvalitet
Nema KPI	Nemogućnost merenja performansi
Loša komunikacija	Greške i čekanja
Ručno planiranje	Konstantni konflikti prioriteta
Nepostojeće procedure	Zavisanost od pojedinaca
Reaktivno upravljanje	Stalni „požari“
Nedostatak analize	Ponavljanje istih problema

Analiza problema kašnjenja isporuka

a) Mapiranje procesa

Procesna analiza kašnjenja podrazumeva pre svega mapiranje procesa tako da se prikaže kompletan tok aktivnosti od upita kupca do isporuke.

Cilj je da se identifikuje gde nastaju čekanja, gde se posao vraća nazad, kao i gde postoje uska grla.

Za svaku aktivnost, grupu aktivnosti ili fazu meri se planirano i realno vreme (Tabela 2).

Tabela 2.

Aktivnost	Planirano	Realno	Odstupanje
Konstrukcija	3 dana	6 dana	+3
Nabavka	5 dana	9 dana	+4
Zavarivanje	4 dana	5 dana	+1

Na taj način se vidi koji proces pravi najveće kašnjenje i gde se gubi najviše vremena.

b) Analiza uskih grla

Analiza uskih grla predstavlja identifikaciju aktivnosti koje nemaju rezervno vreme za realizaciju bez tolerancije. Tu se često stvaraju zagušenja i kašnjenja.

Najčešća uska grla u metalnoj industriji su CNC obrada, zavarivanje, farbanje, kontrola kvaliteta, montaža, te transport.

Usko grlo određuje brzinu celog sistema.

Ako jedna aktivnost ili jedan proces kasni, tada kompletna isporuka kasni, čak i ako su svi ostali procesi završeni.

c) KPI pokazatelji

Analizi uzroka kašnjenja kroz procesni pristup doprinose KPI pokazatelji za praćenje isporuka.

Najvažniji KPI je OTD – On Time Delivery.

OTD se izračunava po formuli:

OTD(%)=Broj isporuka na vreme/ Ukupan broj isporuka x 100

Primjer:

80 isporuka na vreme od ukupno 100

OTD = 80%

d) Prosečno kašnjenje

Prosečno kašnjenje predstavlja odnos ukupnog broja isporuka koje su zakasnile i ukupnog broja dana kašnjenja.

Prosečno kašnjenje = Broj zakasnilih isporuka/ Ukupno dana kašnjenja.

e) Lead Time

Lead time predstavlja vreme od narudžbe do isporuke.

Lead Time = Vreme čekanja + Vreme izrade + Transport

Ukoliko je vreme čekanja po određenoj operaciji veliko u odnosu na trajanje operacije, tada je to kritično kašnjenje.

Kada postoji kašnjenje u isporuci ne rešava se posledica nego uzrok. Analiza uzroka – Root Cause analiza najčešće koristi metode:

5 Why,
Ishikawa dijagram,
Pareto analiza,
FMEA procesa,
CPM analiza.

Primer 5 Why:

Zašto kasni isporuka?
→ Proizvodnja nije završila.

Zašto?
→ Materijal je stigao kasno.

Zašto?
→ Nabavka je kasno poslala narudžbu.

Zašto?
→ Konstrukcija je kasnila sa specifikacijom.

Pravi uzrok nije proizvodnja nego kašnjenje tehničke dokumentacije.

Kako smanjiti kašnjenja

Smanjenje kašnjenja u isporuci se može realizovati kroz sistemske mere.

Primeri operativnih mera

dnevni proizvodni sastanci,
vizuelno praćenje statusa,
prioriteti po rokovima,
standardizacija procesa,
planiranje kapaciteta,
buffer vreme za kritične operacije.

Sistemske mere

ERP/MES praćenje,
digitalni plan proizvodnje,
KPI – prikaz trendova,
automatizovano planiranje,
upravljanje uskim grlima.

Kompanije koje uspešno kontrolišu rast koriste savremene alate upravljanja procesima:

Lean management,
BPM (Business Process Management),
ERP/MES sisteme,
KPI tabelarni i dashboard prikaz,
digitalno planiranje proizvodnje,
upravljanje uskim grlima,
PDCA i Kaizen pristup,
analizu podataka u realnom vremenu.

Procesni pristup kao jedan od 7 principa upravljanja predstavlja konkurentsku prednost i kao rezultat postiže:

kraće rokove,
veću produktivnost,
manje grešaka,
bolju iskorištenost resursa,
stabilniji kvalitet,
veću profitabilnost.

Kupci danas ne kupuju samo proizvod. Kupci kupuju pouzdanost, tačnost isporuke i stabilnost saradnje.

Zaključak

Kašnjenje isporuke nije samo logistički problem. To je indikator da procesi nisu usklađeni.

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima dovodi do kašnjenja, povećanih troškova, slabije produktivnosti, konflikata između sektora, te gubitka kontrole nad poslovanjem.

Procesni pristup omogućava identifikaciju stvarnih uzroka, smanjenje čekanja, bolju koordinaciju sektora, stabilnije rokove, veći OTD, te veće zadovoljstvo kupaca.

U firmama metalne industrije najveći efekat obično daju bolje planiranje, upravljanje uskim grlima, kontrola poslova u toku – WIP-a, jasna odgovornost procesa i dnevno praćenje rokova.

Kompanije koje žele rast i stabilnost moraju preći put od reaktivnog rada ka sistemskom upravljanju procesima.

Procesi moraju biti definisani, merljivi, standardizovani, povezani i kontinuirano unapređivani.

Beograd,
13.05.2026.

Zašto proizvodnja radi, a isporuke kasne?

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 29 Apr 2026 07:24:58 +0000

Uvod

Povećanje obima posla u odnosu na raspoložive kapacitete ne znači nužno i povećanje profita, a osnovno pitanje koje se postavlja jeste gde se taj profit „istopio“. Dalje povećanje obima posla u odnosu na postojeći podrazumeva poštovanje ranije ugovorenih rokova i rokova koji su ranije ugovoreni. Zašto to često nije slučaj, tema je ovog bloga.

Planiranje proizvodnje u odnosu na ugovoreni obim posla je kompleksno pitanje koje podrazumeva sistemski pristup upravljanju i ključni je element kako bi se dostigli planirani rezultati u pogledu kvaliteta, koji svakako podrazumeva i ugovorene rokove isporuke.

Ovde je opisan pristup operativnog planiranja u nekoliko procesa: od prodaje, nabavke, planiranja opreme i planiranja radne snage, a pre svega postupak terminiranja proizvodnje prema vremenu isporuke.

Takođe se prezentuju osnovni problemi u planiranju i terminiranju, odstupanja od plana, preispitivanje dostignutih rezultata i moguća rešenja.

Zašto dolazi do kašnjenja isporuka?

Često pitanje koje se razmatra sa rukovodstvom kompanije jeste pitanje iskorišćenosti kapaciteta kao preduslov za rast i razvoj kompanije u odnosu na posmatrani trenutak. Dakle, ukorenjen stav da povećanje prodaje i veći broj narudžbina i ugovora znači i povećanje profita i investicija često nije realan.

To se pre svega odnosi na procesni pristup i detaljno sagledavanje i usklađivanje rada procesa, sa jasnom procenom dostignuća prikazanih kroz KPI. Na primer, ako se broj reklamacija nije smanjio u poslednje tri godine, realno je očekivati da se sa povećanjem obima proizvodnje sigurno neće smanjiti, a očekuje se čak i da se poveća.

Ipak, rukovodstvo često nije svesno da trenutna problematika realizacije postojećeg obima posla mora biti rešena na višem nivou pre novih ugovora ili narudžbina. Tako bi se, u najmanju ruku, moglo objasniti stalno poboljšanje u procesnom pristupu.

Kao posledica neblagovremenog rešavanja problema, nove narudžbine uz stalni pritisak da se zadrži kvalitet proizvoda, najočigledniji pokazatelj lošeg upravljanja jeste kašnjenje isporuka. To stvara dodatni pritisak od strane kupaca, pretnje otkazom ugovora, česte provere sistema upravljanja od strane kupaca, a rukovodstvo kompanije često reaguje kao vatrogasac koji gasi požar, umesto da analizira postojeći sistem upravljanja, pojedinačne procese i izvrši optimizaciju kako bi raspoloživi kapaciteti bili što bolje iskorišćeni.

To što proizvodnja „radi“, a isporuke kasne — u praksi je vrlo česta situacija. I skoro nikada problem nije u jednoj stvari, već u pukotinama između procesa.

Šta je perspektiva?

Navedena problematika se ne može rešiti ad hoc rešenjima kao što su:

Promena izvršilaca na radnim mestima ili povećanje broja izvršilaca, pri čemu se stvaraju veći troškovi radne snage, a izvršioci su i dalje neefikasni jer je vreme čekanja između pojedinih operacija i dalje predugo,
Dodatna kupovina opreme gde su ad hoc procenjena uska grla bez detaljnog tehnološkog razmatranja, dok su postojeći kapaciteti iskorišćeni jedva 50%,
Pritisak rukovodstva na kontrolu kvaliteta kako bi proizvodnja išla brže, što je neminovan korak ka smanjenju kvaliteta i povećanju reklamacija i sl.

Sa ad hoc rešenjima nema dobre perspektive:

Nakon nekog vremena kupci smanjuju zahteve i narudžbine, sve do konačnog otkaza ugovora;
Česta fluktuacija i odlazak radne snage, otkazi zbog stalnog pritiska, nemogućnost brze zamene osoblja;
Reputacija kompanije je narušena kod kupaca, dobavljača i lokalnog okruženja;
Premošćavanje nastale situacije novim usitnjenim narudžbinama, što dodatno otežava već zagušenu proizvodnju i sl.

Analiza problema kašnjenja isporuka

Preispitivanje i analiza procesa i poslovnog sistema od strane najvišeg rukovodstva i tima za optimizaciju detaljno analizira postavljene procese kroz mape procesa i evidencije o aktivnostima procesa kako bi se utvrdila efikasnost svakog procesa ponaosob i uticaj tog procesa na efektivnost sistema upravljanja.

Rezultati u odnosu na postavljene KPI trebalo bi da daju odgovore na pitanje efikasnosti procesa.

Pitanje efektivnosti sistema u odnosu na procese vrši se snimanjem – mapiranjem vrednosti pojedinačnog procesa (Value Process Mapping – VPM).

Dalje su prikazani mogući rezultati analize:

1. Proizvodnja radi „za sebe“, ne za rok isporuke
Operateri u proizvodnji su zauzeti, mašine rade, ali:

radi se pogrešan redosled poslova,
prioriteti nisu jasni,
forsira se „što je lakše“ ili „što je već započeto“.

Posledica: broj proizvoda u procesu (rad u toku – WIP) raste, ali gotovih proizvoda nema na vreme za isporuku.

2. Loše planiranje (ili izostanak planiranja)

Tipični problemi:

nema realnog kapaciteta na pojedinim operacijama (npr. zavarivanje je usko grlo),
plan nije usklađen sa stvarnim stanjem u proizvodnji,
plan se ne ažurira dnevno niti sedmično.

Posledica: plan postoji samo na papiru, ne u realnosti.

3. Uska grla koče ceo tok

uska grla pojedinih mašina,
logistika,
pojedine operacije u procesima,
usko grlo predmeta rada – tehnologija,
zaposleni – radna snaga,
usko grlo održavanja opreme.

U posmatranom primeru uočena su najčešća uska grla:

zavarivanje,
kontrola kvaliteta,
farbanje.

Posledica: sve pre toga „radi“, ali se gomila ispred uskog grla.

4. Kontrola kvaliteta kasni ili vraća proizvode

proizvodi idu na doradu – čekanje,
nema kontrole u toku procesa,
greške se otkrivaju kasno.

Posledica: rok se pomera, iako je „proizvodnja završila svoj deo“.

5. Nedostatak materijala na vreme

kasni nabavka,
loše planiranje materijala,
pogrešne specifikacije.

Posledica: proizvodnja staje ili radi „nešto drugo“.

6. Nejasne odgovornosti

Ko prati rok?
Ko reaguje kada materijal kasni?
Ko menja plan?

Posledica: svi rade svoj deo, ali niko ne vodi isporuku kao celinu.

7. Nema veze između prodaje i proizvodnje

Prodaja obećava kupcu rok bez realnog kapaciteta,
hitne narudžbine ulaze u plan bez prethodne analize.

Posledica: plan se stalno ruši.

Zaključak preispitivanja i analize u posmatranom slučaju – suština problema:
Proizvodnja meri i evidentira: ZAUZETOST – da li radimo i u kojoj meri?
Isporuka zavisi od: PROTOKA – da li završavamo na vreme u skladu sa planom?

To su dve potpuno različite stvari.

Logična rešenja

Pre konačnog rešavanja problema kašnjenja isporuka ključna su 3 pitanja:

Koliko je procentualno učešće proizvoda/radnih naloga koji su u proizvodnji (WIP – rad u toku)?
Gde se najviše čeka između operacija – uska grla?
Da li postoji dnevni plan po prioritetima?

Ako ne postoje jasni odgovori izraženi u brojevima kao KPI, problem je u sistemu, a ne u ljudima.

Nakon preispitivanja i analize, te konstatovanih ključnih problema, rukovodstvo kompanije bi trebalo da pokrene potpuni reinženjering u pogledu postavke sistema upravljanja sa KPI koji će oslikavati ceo sistem i KPI koji će oslikavati pojedinačne procese:

Preispitivanje core business-a i sistema upravljanja sa merljivim KPI – On-Time Delivery (OTD) obavezno uzeti u obzir. S obzirom na to da OTD nije KPI proizvodnje, već KPI celog sistema (prodaja, planiranje, nabavka, proizvodnja, logistika);
Ponovno mapiranje i opis procesa sa obaveznim KPI – On-Time Delivery (OTD);
Preispitivanje standardnih operativnih procedura rada i njihovo ažuriranje u skladu sa promenama u sistemu;
Planiranje monitoringa i izveštavanja, sa posebnim naglaskom na On-Time Delivery (OTD);
Definisanje odgovornosti za analizu i donošenje mera poboljšanja u odnosu na rezultate procesa i sistema u posmatranom periodu.

Ovaj pristup ima nekoliko važnih stavki koje rešavaju pitanje kašnjenja isporuka:

uvođenje jasnih prioriteta (SPT / rokovi),
identifikovanje i rasterećenje uskih grla,
uvođenje vizuelnog plana (tabla ili dashboard),
merenje On-Time Delivery (OTD %) – isporuka na vreme,
smanjenje WIP (manje započinjati, više završavati).

Zaključak

Kašnjenje isporuka nije problem samo procesa proizvodnje, već je uvek rezultat sistemskog pristupa celokupnom proizvodno-poslovnom sistemu, procesa i stalnog monitoringa u procesima realizacije.
Ako posmatramo procese realizacije, tada to treba raditi integralno i uzeti u obzir sve procese na putu kretanja proizvoda: prodaju, planiranje, nabavku, proizvodnju, logistiku i ostale procese, zavisno od postavke poslovnog sistema. Svakako je veoma bitan pristup da jedan od KPI mora biti i OTD (On-Time Delivery) za celokupan sistem i za svaki od ovih procesa.
Ako se pokaže da je broj lansiranih radnih naloga i broj proizvoda u procesu (WIP – rad u procesu) procentualno znatno veći od procenta dovršenih i isporučenih proizvoda, neophodno je analizirati postojeće procese i utvrditi uzrok ovog problema, te doneti mere poboljšanja kako bi se rešila uska grla, ukoliko se utvrdi da postoje i na kom procesu je naglasak.
Ovaj blog ne bi bio potpun ako se još jednom u zaključku ne bi osvrnuli na značaj planiranja realizacije i proizvodnje i potrebu da planovi budu realni i da se redovno prate.

Beograd,
27.04.2026.

Plan proizvodnje postoji, zašto se ne raelizuje?

Vera Tarlać — Tue, 07 Apr 2026 06:58:58 +0000

Uvod

Planiranje realizacije je ključni element u svim oblastima delovanja. Ako savremena metodologija upravljanja poslovno-proizvodnim sistemom zahteva planiranje kao polaznu tačku za uspeh i stalna poboljšanja, ne treba dovoditi u pitanje potrebu preciznog planiranja kako bi se dostigli planirani rezultati.

U ovom blogu opisan je pristup planiranju realizacije proizvoda, od zahteva kupca do konačne isporuke, kako bi se na najbolji način iskoristili instalirani kapaciteti. Naglasak je na potrebi operativnog planiranja i izveštavanja o dostignućima u odnosu na plan.

Takođe su predstavljeni osnovni problemi u procesu planiranja i realizacije plana, kao i moguća rešenja.

Postavka procesa planiranja

Proces operativnog planiranja retko je prepoznat kao proces podrške procesima realizacije proizvoda ili usluga – core business-u kompanije. Ako i jeste identifikovan, tada je u funkciji drugih procesa, pa često imamo zasebno plan prodaje, plan nabavke, plan dodatnog obrazovanja… Svi ti „nezavisni“ planovi imaju samo jedan cilj – da se realizuju zahtevi kupaca i korisnika za proizvod sa zahtevanim kvalitetom u dogovorenim rokovima.

Proces operativnog planiranja je kompleksan proces i od njega se očekuje usklađivanje operativnog rada u svim procesima, kako proizvodnje tako i procesa podrške.

Plan narudžbi, koji se formira u procesu prodaje, direktno utiče na plan proizvodnje, plan nabavke, plan održavanja, plan dodatne edukacije… Dalje se plan proizvodnje, koji obično nastaje u operativnoj pripremi i na osnovu kojeg se izdaju radni nalozi, delegira na plan realizacije radnih naloga, nedeljni termin-plan, dnevni plan itd.

Osim neprepoznavanja procesa planiranja, ostali tipični problemi u metalnoj industriji su:

Plan postoji, ali se ne poštuje
Previše „hitnih“ naloga → haos
Usko grlo nije definisano
Nema realnih vremenskih normi

Nema jasno definisane veze između prodaje i proizvodnje

Šta je operativni plan proizvodnje?

Operativni plan proizvodnje u metalnom sektoru je ključni alat za svakodnevno upravljanje proizvodnjom – on prevodi strategiju i narudžbe kupca u konkretne aktivnosti na nivou proizvodnog pogona. To je kratkoročni plan (dnevni / nedeljni / mesečni) koji definiše:

šta se proizvodi
kada se proizvodi
na kojim mašinama i opremi
ko je odgovoran
kojim redosledom

Osnovni elementi operativnog plana

1. Plan narudžbina (ulaz)

Dolazi iz prodaje / ERP-a, a obično sadrži:

Kupca
Projekat / radni nalog
Rok isporuke
Količinu

2. Tehnološki proces za proizvod

Operacije (sečenje, savijanje, zavarivanje, obrada, montaža)
Vreme po operaciji (normativ)
Potrebne mašine

3. Kapaciteti

Ovde često nastaje usko grlo jer nije precizno definisano:

Dostupne mašine / oprema
Broj radnika po smeni
Efektivno radno vreme

4. Terminiranje (Scheduling)

Ključno pitanje je prioritet lansiranja pripremljenih radnih naloga, tj. koji nalog ide prvi u proizvodnju.

Najčešće metode su:

Po redosledu dolaska (FIFO – First Input First Output)
Prioritet kupca
Najkraće vreme obrade (SPT – Shortest Processing Time)
Kritični rok (EDD – Earliest Due Date)

5. Sedmični / dnevni plan proizvodnje

Ovaj plan je koncipiran tako da prati radne naloge po operacijama i kapacitetima. Nakon završetka na jednoj operaciji, poslovođa signalizira da je ta operacija slobodna za sledeći radni nalog, kao što je prikazano u Tabeli 1.

Tabela 1. Dnevni plan proizvodnje

Radni nalog	Operacija	Mašina	Početak	Kraj	Operater	Status
RN-101	Sečenje	Laser 1	08:00	10:30	S1	🟢
RN-102	Savijanje	Presa 2	09:00	11:00	P1	🟡
RN-103	Zavarivanje	Aparat za zavarivanje 3	10:00	14:00	Z3	🔴
RN-...	...	...	...	...	...	...

🟢 = u planu 🟡 = blago kašnjenje 🔴 = ozbiljno kašnjenje

Lean pristup operativnom planiranju u optimizaciji procesa proizvodnje

Kod optimizacije procesa proizvodnje koristi se Lean pristup operativnom planiranju kroz:

Vizuelno upravljanje, gde se koristi tabla proizvodnje (whiteboard) – Kanban metodologija, ili svi učesnici u procesu vizuelno prate napredak proizvodnje kroz ERP.
Upravljanje uskim grlom (TOC), kada se identifikuje koja operacija najviše „koči“ proces proizvodnje. U ovom slučaju ova operacija se planira prva, a sve ostale se prilagođavaju prema njoj.
Praćenje odstupanja (realno vreme / planirano vreme), pri čemu realno vreme odstupa (+) ili (–) u odnosu na planirano.
Dnevni sastanak (15 min) operativnog menadžmenta (poslovođa, tehnolog, planer…), obično na početku dana, sa pitanjima:
- Šta kasni?
- Gde je problem?
- Šta je plan danas?

Ključni indikatori procesa (KPI) za planiranje i realizaciju proizvodnje

Za svaki proces neophodno je definisati koji su ključni pokazatelji da je proces pod kontrolom i da daje rezultate. Za ozbiljan poslovni sistem, prilikom operativnog planiranja postavljaju se KPI kroz:

OTD (On Time Delivery) %
Iskorišćenje mašina (%)
OEE (za napredno planiranje)
Prosečno kašnjenje (dani / sati)
WIP (Work In Progress)
Top 5 problema (Pareto)

Evidencija i praćenje KPI u procesu planiranja ključni su za sagledavanje efikasnosti procesa planiranja, ali i procesa realizacije.

Ukoliko je pokazatelj OTD na visokom nivou (>95%), to predstavlja dobro operativno planiranje sa manjim potrebama za poboljšanjima.
Ako je OTD >67%, postoji potreba za optimizacijom procesa, dok OTD <67% ukazuje na potrebu za ponovnim mapiranjem procesa.

Ovo rangiranje je okvirno i dato je kao primer, a svaka kompanija može samostalno da definiše rangiranje postavljenih KPI, kao i mere za poboljšanja.

Praćenje KPI na mesečnom i godišnjem nivou

Za praćenje KPI procesa planiranja nikako nije dovoljno postaviti samo dnevnu i sedmičnu tabelu za planiranje proizvodnje, već se praćenje proizvodnje treba posmatrati i na godišnjem i mesečnom nivou (Tabela 2), kako bi se dobili odgovori na pitanja:

Koliko je isporuka bilo planirano mesečno, a koliko godišnje?
Koliki je prosečan broj dana kašnjenja godišnje?
Koliki su realni prosečni finansijski gubici na mesečnom i godišnjem nivou?
Koji su najveći uzroci kašnjenja?
Koliko radnih naloga i projekata se trenutno nalazi u proizvodnji, a koliko je planirano?
Koliko je tokom prošlog meseca po operacijama evidentirano: preopterećenje, prazan hod, kašnjenja?

Odgovori na ova pitanja ukazuju na efikasnost procesa planiranja, ali i na efikasnost procesa održavanja, kadrovskih poslova, tehničke pripreme proizvodnje i slično.

Ovakav pristup doprinosi definisanju prioriteta i sprečava haos u proizvodnji.

Tabela 2. pristup i sadržaj sedmičnom i mesečnom planu

Nedjeljni plan	Mesečni plan
Operativni (dnevni rad)	Taktički (pregled)
Detaljan	Agregiran
Fokus: mašine i ljudi	Fokus: rokovi i kapacitet
Menja se svaki dan	Menja se 1x nedeljno

Ukoliko se menadžment ne bavi evidencijom i ocenjivanjem KPI, tada imamo greške koje značajno utiču na razvoj kompanije i povećanje obima posla:

Plan postoji samo na papiru
Nema veze između mesečnog i nedeljnog plana
Svi nalozi su „hitni“
Nema realnih sati → plan je netačan
Nema praćenja realizacije

Zaključak

Proizvodnja u metalnom sektoru veoma je zavisna od procesa planiranja, bez obzira na to da li se radi o serijskoj ili pojedinačnoj proizvodnji. U svakom slučaju, od strane kupca postavljaju se zahtevi za kvalitet i rokove isporuke, tako da pristup realizaciji nije moguć bez operativnog plana.

Proces operativnog planiranja u velikoj meri zavisi od tipa proizvodnje, same prirode proizvoda, načina obezbeđenja osnovnog i pomoćnog materijala, poluproizvoda, outsource operacija i slično.

Ipak, svaki proces planiranja podrazumeva izradu operativnog plana na više nivoa planiranja i za različite vremenske rokove samog plana. Dok se godišnji, kvartalni, pa i mesečni plan uglavnom odnose na proizvode, količine i rokove, sedmični ili dnevni operativni plan odnosi se na radne naloge, operacije i kapacitete proizvodnje.

Sam proces planiranja ne može biti ni efikasan ni efektivan ukoliko se ne postave ključni indikatori procesa (KPI) koji se kontinuirano prate i na osnovu kojih se donose mere za poboljšanje.

Zašto sistem kontrole kvaliteta puca baš kada proizvodnja raste

Vera Tarlać — Tue, 31 Mar 2026 12:09:11 +0000

Uvod

Iz razgovora sa menadžmentom kompanije uglavnom se ponavljaju reči: rast, razvoj, povećanje obima proizvodnje, novi kupci i tržišta i sl. I onda se to dogodi. Firma dobija više porudžbina nego ikada. Proizvodnja radi punim kapacitetom. Ljudi su angažovani, mašine ne staju. Ipak, paralelno sa rastom pojavljuju se i problemi: broj reklamacija raste, rokovi se probijaju, kontrola kvaliteta postaje usko grlo…
Kako se izboriti sa rastom koji donosi toliko problema?
Na prvi pogled deluje kao da je problem u kontroli. Ali stvarnost je drugačija.

U ovom blogu prikazan je proces proizvodnje koji je projektovan tako da može da prihvati rast i uloga kontrole kvaliteta kao procesa podrške proizvodnji.

Kontrola kvaliteta kao „poslednja linija odbrane“

U mnogim kompanijama kontrola kvaliteta funkcioniše kao filter na kraju procesa. Česte zablude menadžmenta su da se prilikom ugovaranja posla ne ugovara kvalitet, koji kasnije postaje balast zbog loše kalkulacije, pa kontrola kvaliteta postaje prilično skup mehanizam saniranja grešaka.

Kada proizvodnja poraste:

povećava se broj proizvoda koji dolaze na kontrolu,
raste broj grešaka,
kontrola pokušava da „uhvati sve“.

Rezultat takvog pristupa je da kontrola postaje vatrogasac, umesto procesa podrške proizvodnji na smanjenju rizika od grešaka. Pokušaj da se sa povećanjem broja ljudi u kontroli reši problem pada kvaliteta nije rešenje.

Problem nije u ljudima — već u tome što se kvalitet proverava na kraju, umesto da se gradi tokom procesa.

Procesi koji nisu skalirani za rast

Većina proizvodnih sistema funkcioniše stabilno dok je obim posla „normalan“. Ali kada potražnja poraste:

isti broj ljudi radi više posla,
ne postoje standardizovane procedure,
odluke se donose „u hodu“ i sl.

To neminovno dovodi do većeg broja grešaka, neujednačenog kvaliteta, produženog vremena kontrole, povećanja reklamacija… Dakle, proces koji nije dizajniran za rast – raspada se pod pritiskom.

Posebnu ulogu ovde igra nedostatak standarda i jasnih kriterijuma, koji su potpuno implementirani kroz radne instrukcije, tehničku dokumentaciju i tolerancije, kriterijume prihvatljivosti… Ako proces proizvodnje nije primenjen kao standardni način rada, tada kvalitet postaje stvar procene, a ne sistema.

U praksi to znači:

različiti radnici rade isti posao na različite načine,
kontrola i proizvodnja imaju različita očekivanja,
dolazi do konflikta, dorada ili vraćanja proizvoda od strane kupca,
kašnjenja u isporuci i sl.

Posledice po kvalitet su katastrofalne, a po troškove nesagledive.

Glavni uzrok ovakvog stanja može se opisati jednom rečenicom: Kada standardna proizvodnja ne postoji — kvalitet zavisi od pojedinca, a ne od procesa.

U firmama bez jasno definisanog sistema dolazi do tipičnog sukoba: proizvodnja želi brzinu, a kontrola želi preciznost. Bez zajedničkog pristupa nastaje pritisak na kontrolu: „Pusti to, samo da izađe.“

Kratkoročno, proizvodnja dobija, dugoročno firma gubi kroz reklamacije, popravke i konačno gubitak poverenja kupaca, pa i raskid ugovora.

Reklamacije se obično rešavaju brzo, ali površno; ne koriste se alati za utvrđivanje uzroka; bez analize uzroka nema kvalitetno provedenih korektivnih mera; kompanija se ne razvija u pravcu kvaliteta, već samo gasi požare koji se pojavljuju. Greške se ne uklanjaju, već se ponavljaju.

Kako stabilizovati kvalitet tokom rasta

Ako kontrola kvaliteta „puca“ kada proizvodnja raste, to nije slučajnost. To je jasan signal da proces proizvodnje nije pod kontrolom. Rast ne stvara probleme, on ih otkriva.

Kontrola kvaliteta ne puca zbog same kontrole već zbog sistema koji nije spreman za rast.

Dakle, rešenje nije u „jačanju kontrole“, već u jačanju sistema.

Jačanje proizvodnog sistema i procesa proizvodnje podrazumeva, pre svega:

ugradnju kvaliteta u proces proizvodnje: procesna kontrola u toku proizvodnje i definisanje kontrolnih tačaka tokom proizvodnog procesa;
standardizaciju toka proizvodnje i svih aktivnosti kroz standardne operativne procedure, jasne radne instrukcije, definisane kriterijume kvaliteta;
analizu uzroka za svaku evidentiranu grešku i rešavanje uzroka umesto posledice;
merenje i nadziranje kvaliteta prateći procenat reklamacija, troškove lošeg kvaliteta, vreme reakcije na greške i sl.;
usklađivanje ciljeva proizvodnje i kvaliteta, imajući u vidu da brzina i kvalitet nisu suprotstavljeni pojmovi, već stvar optimizacije procesa i deo su istog poslovnog sistema.

Optimizacija procesa – Mapiranje vrednosti procesa

Mapiranje vrednosti procesa (poznato kao Value Stream Mapping – VSM) je Lean alat koji se koristi da jasno prikaže kako vrednost nastaje kroz proces, od početka do isporuke kupcu, i gde se gubi vreme, novac i kvalitet.

To je vizuelni prikaz celog toka materijala, informacija i aktivnosti, sa ciljem da se utvrdi razlika:

aktivnosti koje dodaju vrednost i
gubici (čekanje, greške – pad kvaliteta, transport, višak zaliha…)

Kako je prikazano na slici 1, tipična mapa sadrži:

Kupca (Customer)
Dobavljača (Supplier)
Procesne korake (npr. sečenje, zavarivanje, montaža)
Tok materijala (strelice)
Tok informacija (planiranje, nalozi)
Vremena: ciklus (CT) i vreme čekanja (WT)
Zalihe između operacija
Ukupno vreme procesa, tj. vreme koje dodaje vrednost

Osnovni koraci za provođenje alata u praksi:

izbor procesa (u ovom slučaju proces proizvodnje – OD NARUDŽBE DO ISPORUKE);
obilazak proizvodnje i sagledavanje realnog stanja u proizvodnji (Gemba);
mapiranje realnog stanja (Current State): trajanje svake operacije, čekanja između, problemi (zastoji, reklamacije);
identifikovanje gubitaka (MUDA), tj. tipičnih problema: čekanje između operacija, nepotrebno kretanje, loše planiranje, uska grla…;
kreiranje budućeg stanja (Future State), definisanje promena – skraćenje toka ili vremena između operacija, balansiranje pojedinih operacija, bolja komunikacija…;
izrada akcionog plana: ko, šta, kada implementira.

Tipični problemi koje VSM otkriva:

čekanje između operacija u proizvodnji (npr. sečenja i zavarivanja 2–3 dana);
prevelike ili premale zalihe poluproizvoda;
greške i dorade tokom proizvodnje;
neusklađen plan proizvodnje;
reklamacije zbog lošeg kvaliteta.

Rezultati nakon primene VSM:

skraćen lead time (npr. sa 15 dana na 9 dana) – proizvodnja i kontrola su optimizovane i standardizovane sa jasnim radnim procedurama, evidencijama…;
manje reklamacija – proces proizvodnje je standardizovan sa kontrolnim tačkama;
bolja iskorišćenost kapaciteta – tok procesa je jasan i dobro planiran.

Najčešće greške pri korišćenju VSM:

mapiranje bez realnih podataka;
previše teorije, bez akcije;
fokus samo na proces, bez informacija;
ignorisanje ljudi u procesu.

Zaključak

Rast proizvodnje ne uništava kvalitet, već samo otkriva slabosti u poslovnom sistemu.

Za stabilan i profitabilan rast kvalitet ne sme biti poslednja kontrolna tačka, već sastavni deo svakog koraka procesa. Ako se kompanija suočava sa rastom reklamacija, padom kvaliteta, preopterećenom kontrolom, to nije problem ljudi. To je problem sistema.

A upravo tu počinje profesionalna optimizacija procesa.
Optimizacija podrazumeva pre svega preispitivanje postojećeg sistema upravljanja i njegovih procesa, postavke procesa i procenu spremnosti za rast i mere za smanjenje rizika narušavanja kvaliteta u slučaju rasta.

Optimizacija koristi različite alate za procenu stabilnosti procesa, vrednosti procesa, fleksibilnosti i mogućnosti rasta, uz napomenu da svi procesi podrške predstavljaju jedan skup u okviru poslovnog sistema i da procena vrednosti jednog procesa, u ovom slučaju procesa proizvodnje, zavisi od stanja sistema i ostalih procesa u sistemu.

Reklamacija nije problem kupca – nego simptom lošeg procesa

Vera Tarlać — Wed, 25 Mar 2026 11:43:46 +0000

Uvod

Reklamacije kupaca su uvek stres za kompaniju pod pretpostavkom da je proizvod ili usluga isporučen u uverenju i sa dokazima da je zahtevani kvalitet ispoštovan. U mnogim firmama reklamacije su samo administracija.

Proces rešavanja reklamacija može se pretvoriti u jasan operativni model koji pomaže proces menadžerima da brzo reaguju i da spreče ponavljanje greške. Ako se pravilno organizuju, one postaju najbolji alat za optimizaciju procesa.

U tekstu su navedeni najčešći uzroci reklamacija u industriji, standardizovani proces rešavanja reklamacija.

Reklamacija kupca kao neusaglašenost proizvoda ili usluga

Za firme u metalnoj industriji reklamacije najčešće imaju nekoliko tipičnih uzroka. Kada se oni sistematski rešavaju, broj reklamacija može pasti i 30–50%.

Najčešći uzroci reklamacija u proizvodnim kompanijama su:

Nejasna ili pogrešna tehnička dokumentacija
Mogući problemi su: nejasni crteži, različite verzije dokumentacije, nedovoljno definisane tolerancije, a posledica je da proizvod ne odgovara zahtevu kupca.
Moguće rešenje je kontrola verzija crteža i obavezna verifikacija dokumentacije pre proizvodnje.
Greške u proizvodnom procesu
Tipični uzroci su: pogrešni parametri mašina, loše podešavanje alata, habanje delova mašine ili alata.
Moguće posledice su: dimenzije proizvoda van tolerancije i loš kvalitet obrade.
Neodgovarajuće rešenje procesa kontrole kvaliteta
Mogući problemi: kontrola samo na kraju procesa, nedostatak međufazne kontrole, nedovoljno mernih instrumenata.
Rešenje: kontrolne tačke u procesu proizvodnje, standardizacija procesa kontrole kvaliteta.
Greške u komunikaciji sa kupcem
Tipični uzroci: promena zahteva kupca nije preneta proizvodnji, pogrešna interpretacija crteža, nepotpuna narudžba kupca.
Rešenje: Jasna procedura za komunikaciju sa kupcem u slučaju izmena, radni nalog verifikovan pre lansiranja u proizvodnju.
Česti problemi u logistici i pakovanju: oštećenje proizvoda u transportu, pogrešno pakovanje, pogrešna količina.
Rešenje: Proces kontrole kvaliteta je organizovan do otpreme kupcu i provere packing liste.

Standardizovani proces upravljanja reklamacijama kao operativni proces izgleda ima nekoliko koraka:

1. Prijem reklamacije
2. Evidencija u sistemu
3. Analiza problema
4. Korektivna mera – akcija
5. Povratna informacija kupcu
6. Preventivne mere u procesu

1. Prijem reklamacije

Izvori reklamacije mogu biti: komercijala ili kontrola kvaliteta kod kupca, servis i dr, a cilj pri prijemu reklamacije je da se tačno definiše problem.
Stoga je potrebno odmah prikupiti osnovne informacije:
– broj narudžbine
– opis problema
– fotografije ili uzorak
– datum isporuke
– količina reklamiranog proizvoda

2. Evidentiranje reklamacije

Reklamacija se unosi u sistem ili evidenciju, pri čemu su tipični podaci: broj reklamacije, kupac, proizvod / šifra, vrsta problema, odgovorna osoba, rok rešavanja.
Ova evidencija omogućava praćenje statistike reklamacija.

3. Privremene mere

Cilj ove aktivnosti je da se spreči dalja šteta i isporuka neusaglašenih proizvoda.
Ako postoji rizik da se problem ponavlja potrebno je zaustaviti proizvodnju, izolovati neusaglašene proizvode, obavestiti kupca, proveriti zalihe da li se u skaldištu nalaze neusaglašeni prozvodi.

4. Analiza uzroka problema

Za analizu procesa proizvodnje koriste se metode kao što su 5 Whys ili Ishikawa Diagram.

5. Korektivne mere

Nakon pronalaženja uzroka uvodi se trajno rešenje kao što su: korekcija tehničke dokumentacije, promena parametara mašine, dodatna kontrolna tačka, obuka zaposlenih i slično.

6. Preventivne mere za smanjenje rizika

Ove mere se uvode kako se problem ne bi ponovio i uglavnom se odnose na promenu procedure,
Optimizacija procesa kontrole kroz dodatnu kontrolnu tačku u procesu, na standardizaciju rada, ažuriranje radnih instrukcija i slično.

7. Povratna informacija kupcu

Kako bi se povećalo poverenje kupca, kupcu se dostavljaju informacije o merama koje smo preduzeli kako se problem ne bi ponovio. Uvek se dostavlja: uzrok problema, preduzete mere, rok rešavanja i eventualna kompenzacija za štetu koju je kupac pretrpeo.

8. Analiza i unapređenje procesa

Za stalno unapređenje procesa proizvodnje, na mesečnom nivou proces menadžer proizvodnje treba analizirati ključne KPI za upravljanje reklamacijama: broj reklamacija po mesecu, vreme rešavanja reklamacija, najčešće uzroke, trošak reklamacija, ponavljanje istog problema.

Optimizacija procesa realizacije

Za optimizaciju procesa proizvodnje koristi se pristup iz Lean Manufacturing.

Osnovni koraci optimizacije su:

Mapiranje procesa – Identifikacija mesta gde nastaju greške. Za praktičnu primenu koristi se alat Value Stream Mapping
Analiza uzroka kroz primenu metoda 5 Whys i Ishikawa Diagram.
Standardizacija rada pri čemu je potrebno jasno definisati standardne operacije, kontrolne tačke i odgovornost.
Vizuelno upravljanje gde u proizvodnji treba jasno prikazati kontrolne parametre, dozvoljene tolerancije, status pojedinačne narudžbe ili radnog naloga.

Metode i tehnike za rešavanje reklamacija

Rešavanje reklamacija može se organizovati kroz nekoliko proverenih metoda i pristupa koji pomažu da se problem reši brzo, ali i da se spreči njegovo ponavljanje. U proizvodnim firmama, posebno u metalnoj industriji najčešće se koriste sledeće metode:

Metoda 8D (Eight Disciplines Problem Solving)
Jedna od najpoznatijih metoda za rešavanje reklamacija u industriji, čak obavezna u standardima za auto industriju.
Root Cause Analysis (Analiza osnovnog uzroka)
Cilj je pronaći zašto je do problema došlo, a ne samo ukloniti posledicu.
Najčešći alati koji se koriste uz ovu metodu su:
– 5 Whys – pet puta se postavlja pitanje Zašto? po dubini problema dok se ne dođe do pravog uzroka.
– Ishikawa Diagram – dijagram uzroka i posledice (riblja kost).
CAPA – metoda kao univerzalna metoda koja je standardizovana u kompanijama.
Sastoji se iz:
– Preventivne mere – sprečavanje da se problem ponovi
– Korektivne mere – uklanjanje postojećeg problema
PDCA ciklus – metoda kontinuiranog unapređenja
Metoda za rešavanje problema i stalno poboljšanje procesa.
Koraci:
– Plan – analizirati reklamaciju i planirati rešenje
– Do – primeniti rešenje
– Check – proveriti rezultate
– Act – standardizovati rešenje

Ovaj pristup dolazi iz filozofije Toyota Production System i koristi se u Lean Managementu

Zaključak

Najbolje kompanije ne gledaju reklamaciju kao problem, već kao izvor informacija za poboljšanje procesa.

Stoga je već prilikom postavljanja procesnog modela potrebno predvideti aktivnosti na rešavanju reklamacija kao deo poslovnog sistema, bilo kao poseban proces podrške proizvodnji, bilo kao deo nekog drugog procesa podrške.

Korišćenje navedenih metodai tehnika za rešavanje reklamacija i optimizaciju procesa omogućuje sistemski pristup i standardizaciju postupka na trajnom prevazilaženju problema.

U svakom slučaju procesni pristup rešavanju reklamacija dugoročno unapređuje proces proizvodnje ili realizacije usluga.

TQ Net Consulting

CBAM nije izvještaj – nego ogledalo vaših procesa

Uvod

Šta predstavlja CBAM?

Ko je obavezan za primenu CBAM?

Ko je operator postojenja i koja je njegova uloga?

Šta je izveštajni period?

Šta su direktne i indirektne ugrađene emisije?

Ključni Elementi CBAM izveštavanja

Procesi i praćenje emisija ugljenika

Zaključak

Kako izgleda realan plan proizvodnje u metalnoj industriji?

Uvod

Šta znači realan plan proizvodnje?

Šta realan plan proizvodnje treba da sadrži?

Kako meriti realizaciju plana proizvodnje?

Ključni pokazatelji realizacije plana

Realizacija plana nije samo odgovornost proizvodnje

Šta pokazuje dobra realizacija plana?

Zaključak

Zašto plan proizvodnje postoji ali se ne realizuje?

Uvod

Plan proizvodnje nije garancija realizacije

Najčešći razlozi zbog kojih se plan ne ostvaruje

Problem nije u planu, već u procesu

Kako povećati realizaciju plana proizvodnje?

Zaključak

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

Održavanje direktno utiče na realizaciju plana

OEE i OTT kao pokazatelji stabilnosti procesa

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

OTT (Overall Throughput Time)

Preventivno održavanje kao alat za stabilnu realizaciju

Najskuplji kvar je onaj koji poremeti realizaciju

Održavanje kao proces podrške proizvodnji

Zaključak

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

Uvod

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

Rizici realizacije proizvodnje zbog opreme

Zašto je plan održavanja važan?

Preventivno održavanje kao podrška realizaciji proizvodnje

Održavanje više nije tehnička nego poslovna funkcija

Mapiranje vrednosti procesa održavanja

Šta se analizira kroz mapiranje procesa održavanja?

Šta se najčešće otkriva mapiranjem?

Zašto je mapiranje važno?

Veza između održavanja i realizacije proizvodnje

Preventivno održavanje kao deo toka vrednosti

Zaključak

Kašnjenja u isporuci nisu logistički nego procesni problem

Uvod

Kašnjenja isporuka – procesni pristup

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima

Posledice izostanka savremenog upravljanja procesima

Analiza problema kašnjenja isporuka

Kako smanjiti kašnjenja

Zaključak

Zašto proizvodnja radi, a isporuke kasne?

Uvod

Zašto dolazi do kašnjenja isporuka?

Šta je perspektiva?

Analiza problema kašnjenja isporuka

Logična rešenja

Zaključak

Beograd, 27.04.2026.

Plan proizvodnje postoji, zašto se ne raelizuje?

Uvod

Postavka procesa planiranja

Šta je operativni plan proizvodnje?

Osnovni elementi operativnog plana

Lean pristup operativnom planiranju u optimizaciji procesa proizvodnje

Ključni indikatori procesa (KPI) za planiranje i realizaciju proizvodnje

Zaključak

Zašto sistem kontrole kvaliteta puca baš kada proizvodnja raste

Uvod

Kontrola kvaliteta kao „poslednja linija odbrane“

Procesi koji nisu skalirani za rast

Kako stabilizovati kvalitet tokom rasta

Beograd,
27.04.2026.