TQ Net Consulting https://tqnet-consulting.com Wed, 13 May 2026 08:23:28 +0000 en-US hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://tqnet-consulting.com/wp-content/uploads/2024/03/favicon.ico TQ Net Consulting https://tqnet-consulting.com 32 32 Kašnjenja u isporuci nisu logistički nego procesni problem https://tqnet-consulting.com/2026/05/13/kasnjenja-u-isporuci-nisu-logisticki-nego-procesni-problem/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=kasnjenja-u-isporuci-nisu-logisticki-nego-procesni-problem Wed, 13 May 2026 08:19:29 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3509

Uvod

Kašnjenja u isporuci se u mnogim kompanijama najčešće posmatraju kao problem logistike ili transporta. Međutim, u praksi su ona mnogo češće posljedica slabosti unutar samih poslovnih procesa. Isporuka koja kasni uglavnom nije uzrok problema, već poslednja karika u lancu procesa koji je ranije izgubio kontrolu nad rokovima, informacijama i prioritetima.

Kada isporuka kasni, uzrok se obično nalazi mnogo ranije, najčešće u nerealno planiranim rokovima, kašnjenju tehničke dokumentacije, nedostatku materijala, lošem planiranju proizvodnje, preopterećenim kapacitetima, čekanjima između procesa, doradama i reklamacijama, kao i neusklađenosti između sektora.

Zato se kašnjenja ne mogu trajno riješiti samo boljom organizacijom logistike. Potrebno je analizirati kompletan tok procesa — od prijema narudžbe do konačne isporuke kupcu.

Procesni pristup omogućava da se identifikuju stvarni uzroci kašnjenja, otkriju uska grla, smanji vrijeme čekanja, poboljša koordinacija između sektora i poveća pouzdanost rokova isporuke.

U kompanijama koje nemaju jasno definisane procese često dolazi do reaktivnog rada i „gašenja požara“. Prioriteti se menjaju svakodnevno, informacije kasne, a problemi se prenose iz jednog sektora u drugi. Posledica je nestabilan sistem u kojem kašnjenja postaju svakodnevna pojava.

Savremeni pristup upravljanju procesima posmatra isporuku kao rezultat funkcionisanja kompletnog sistema. Zato je za unapređenje rokova potrebno upravljati procesima, kapacitetima, informacijama, odgovornostima, KPI pokazateljima, te međusektorskom koordinacijom.

Kašnjenje u isporuci nije samo operativni problem. Ono je jedan od važnijih indikatora da procesi nisu dovoljno usklađeni, standardizovani i kontrolisani. Upravo zato kompanije koje žele stabilnost, rast i zadovoljstvo kupaca moraju problem isporuke rešavati kroz procesni pristup, a ne samo kroz logistiku.

Kašnjenja isporuka – procesni pristup

Kašnjenje isporuke nije problem samo jednog sektora.

To je rezultat prekida ili slabosti u celom procesu od prijema narudžbe do isporuke kupcu.

Procesni pristup znači da se problem ne traži u „krivcu“, nego u:

  • toku aktivnosti,
  • vezama između sektora,
  • informacijama,
  • kapacitetima,
  • procedurama rada,
  • upravljanju rokovima.

Savremeni pristup upravljanju procesima podrazumeva:

  • upravljanje procesima umesto samo sektorima,
  • donošenje odluka na osnovu podataka,
  • standardizovane procedure,
  • jasno definisane odgovornosti,
  • KPI praćenje performansi,
  • kontinuirano unapređenje procesa,
  • digitalno praćenje toka rada,
  • fokus na kupca i rokove.

Cilj nije samo „da se posao završi“, nego:

  • da proces bude stabilan,
  • ponovljiv,
  • merljiv,
  • efikasan.

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima

Mnoge kompanije i dalje funkcionišu kroz „gašenje požara“, rad po navici, individualna iskustva, nejasne odgovornosti i parcijalno donošenje odluka.

Takav način rada može funkcionisati dok je obim posla mali.

Međutim, rast proizvodnje, veći broj projekata i zahtevniji kupci otkrivaju slabosti sistema.

Posledice izostanka savremenog upravljanja procesima

  1. Kašnjenja u isporuci – nema procesnog planiranja
    • prioriteti se menjaju svakodnevno,
    • poslovi ulaze u proizvodnju bez kontrole kapaciteta,
    • uska grla ostaju nevidljiva.

Posledica:

  • probijanje rokova,
  • nezadovoljstvo kupaca,
  • penali i reklamacije.
  1. Nejasna odgovornost
  • problemi se prebacuju između sektora,
  • nema vlasnika procesa,
  • odluke zavise od pojedinaca.

Tipične izjave:

„Nismo mi krivi.“
„Nismo dobili informacije.“
„To je posao drugog sektora.“

  1. Preopterećenje zaposlenih

Bez standardizacije procesa i poslova tipični su sledeći pokazatelji:

  • isti problemi se rešavaju više puta,
  • osoblje radi hitne zadatke umesto planskog rada,
  • dolazi do pada motivacije.

Što kao rezultat ima:

  • stres,
  • greške,
  • fluktuaciju zaposlenih.
  1. Nedostatak podataka za odlučivanje

Kompanije često nemaju tačan OTD, ne mere zastoje, ne prate produktivnost i nemaju analizu uzroka problema.

Odluke se uglavnom donose „po osećaju“, na osnovu pretpostavki, bez KPI pokazatelja.

  1. Povećani troškovi

Loše upravljanje procesima dovodi do duplog rada, čekanja, reklamacija, hitnih nabavki, dodatnih transporta, te prekovremenog rada.

Najveći problem su troškovi koji često nisu vidljivi kroz klasično računovodstvo.

  1. Slaba koordinacija sektora

Kada sektori rade izolovano često se dešava da:

  • prodaja obećava nerealne rokove,
  • proizvodnja nema potpune informacije,
  • nabavka reaguje prekasno,
  • logistika nije uključena na vreme.

Proces tada postaje spor, nepredvidiv i konfliktan.

  1. Nemogućnost skaliranja poslovanja

Firma može opstati na iskustvu pojedinaca dok je mala. Ali kada raste broj projekata, raste i broj zaposlenih, povećava se kompleksnost proizvodnje. Bez dobrog procesnog pristupa i sistema dolazi uglavnom do gubitka kontrole, haosa u planiranju, pada kvaliteta i kašnjenja isporuka.

Tipični simptomi kompanije bez savremenog procesnog pristupa
Tabela 1. Tipični simptomi kompanije bez savremenog procesnog pristupa
Simptom Posljedica
Rad „iz glave“ Neujednačen kvalitet
Nema KPI Nemogućnost merenja performansi
Loša komunikacija Greške i čekanja
Ručno planiranje Konstantni konflikti prioriteta
Nepostojeće procedure Zavisanost od pojedinaca
Reaktivno upravljanje Stalni „požari“
Nedostatak analize Ponavljanje istih problema

Analiza problema kašnjenja isporuka

a) Mapiranje procesa

Procesna analiza kašnjenja podrazumeva pre svega mapiranje procesa tako da se prikaže kompletan tok aktivnosti od upita kupca do isporuke.

Cilj je da se identifikuje gde nastaju čekanja, gde se posao vraća nazad, kao i gde postoje uska grla.

Za svaku aktivnost, grupu aktivnosti ili fazu meri se planirano i realno vreme (Tabela 2).

Tabela 2.
Tabela 2.
Aktivnost Planirano Realno Odstupanje
Konstrukcija 3 dana 6 dana +3
Nabavka 5 dana 9 dana +4
Zavarivanje 4 dana 5 dana +1

Na taj način se vidi koji proces pravi najveće kašnjenje i gde se gubi najviše vremena.

b) Analiza uskih grla

Analiza uskih grla predstavlja identifikaciju aktivnosti koje nemaju rezervno vreme za realizaciju bez tolerancije. Tu se često stvaraju zagušenja i kašnjenja.

Najčešća uska grla u metalnoj industriji su CNC obrada, zavarivanje, farbanje, kontrola kvaliteta, montaža, te transport.

Usko grlo određuje brzinu celog sistema.

Ako jedna aktivnost ili jedan proces kasni, tada kompletna isporuka kasni, čak i ako su svi ostali procesi završeni.

c) KPI pokazatelji

Analizi uzroka kašnjenja kroz procesni pristup doprinose KPI pokazatelji za praćenje isporuka.

Najvažniji KPI je OTD – On Time Delivery.

OTD se izračunava po formuli:

OTD(%)=Broj isporuka na vreme/ Ukupan broj isporuka x 100

Primjer:

80 isporuka na vreme od ukupno 100

OTD = 80%

d) Prosečno kašnjenje

Prosečno kašnjenje predstavlja odnos ukupnog broja isporuka koje su zakasnile i ukupnog broja dana kašnjenja.

Prosečno kašnjenje = Broj zakasnilih isporuka/ Ukupno dana kašnjenja.

e) Lead Time

Lead time predstavlja vreme od narudžbe do isporuke.

Lead Time = Vreme čekanja + Vreme izrade + Transport

Ukoliko je vreme čekanja po određenoj operaciji veliko u odnosu na trajanje operacije, tada je to kritično kašnjenje.

Kada postoji kašnjenje u isporuci ne rešava se posledica nego uzrok. Analiza uzroka – Root Cause analiza najčešće koristi metode:

  • 5 Why,
  • Ishikawa dijagram,
  • Pareto analiza,
  • FMEA procesa,
  • CPM analiza.

Primer 5 Why:

Zašto kasni isporuka?
→ Proizvodnja nije završila.

Zašto?
→ Materijal je stigao kasno.

Zašto?
→ Nabavka je kasno poslala narudžbu.

Zašto?
→ Konstrukcija je kasnila sa specifikacijom.

Pravi uzrok nije proizvodnja nego kašnjenje tehničke dokumentacije.

Kako smanjiti kašnjenja

Smanjenje kašnjenja u isporuci se može realizovati kroz sistemske mere.

Primeri operativnih mera

  • dnevni proizvodni sastanci,
  • vizuelno praćenje statusa,
  • prioriteti po rokovima,
  • standardizacija procesa,
  • planiranje kapaciteta,
  • buffer vreme za kritične operacije.

Sistemske mere

  • ERP/MES praćenje,
  • digitalni plan proizvodnje,
  • KPI – prikaz trendova,
  • automatizovano planiranje,
  • upravljanje uskim grlima.

Kompanije koje uspešno kontrolišu rast koriste savremene alate upravljanja procesima:

  • Lean management,
  • BPM (Business Process Management),
  • ERP/MES sisteme,
  • KPI tabelarni i dashboard prikaz,
  • digitalno planiranje proizvodnje,
  • upravljanje uskim grlima,
  • PDCA i Kaizen pristup,
  • analizu podataka u realnom vremenu.

Procesni pristup kao jedan od 7 principa upravljanja predstavlja konkurentsku prednost i kao rezultat postiže:

  • kraće rokove,
  • veću produktivnost,
  • manje grešaka,
  • bolju iskorištenost resursa,
  • stabilniji kvalitet,
  • veću profitabilnost.

Kupci danas ne kupuju samo proizvod. Kupci kupuju pouzdanost, tačnost isporuke i stabilnost saradnje.

Zaključak

Kašnjenje isporuke nije samo logistički problem. To je indikator da procesi nisu usklađeni.

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima dovodi do kašnjenja, povećanih troškova, slabije produktivnosti, konflikata između sektora, te gubitka kontrole nad poslovanjem.

Procesni pristup omogućava identifikaciju stvarnih uzroka, smanjenje čekanja, bolju koordinaciju sektora, stabilnije rokove, veći OTD, te veće zadovoljstvo kupaca.

U firmama metalne industrije najveći efekat obično daju bolje planiranje, upravljanje uskim grlima, kontrola poslova u toku – WIP-a, jasna odgovornost procesa i dnevno praćenje rokova.

Kompanije koje žele rast i stabilnost moraju preći put od reaktivnog rada ka sistemskom upravljanju procesima.

Procesi moraju biti definisani, merljivi, standardizovani, povezani i kontinuirano unapređivani.

Beograd,
13.05.2026.

]]> Zašto proizvodnja radi, a isporuke kasne? https://tqnet-consulting.com/2026/04/29/zasto-proizvodnja-radi-a-isporuke-kasne/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=zasto-proizvodnja-radi-a-isporuke-kasne Wed, 29 Apr 2026 07:24:58 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3483

Uvod

Povećanje obima posla u odnosu na raspoložive kapacitete ne znači nužno i povećanje profita, a osnovno pitanje koje se postavlja jeste gde se taj profit „istopio“. Dalje povećanje obima posla u odnosu na postojeći podrazumeva poštovanje ranije ugovorenih rokova i rokova koji su ranije ugovoreni. Zašto to često nije slučaj, tema je ovog bloga.

Planiranje proizvodnje u odnosu na ugovoreni obim posla je kompleksno pitanje koje podrazumeva sistemski pristup upravljanju i ključni je element kako bi se dostigli planirani rezultati u pogledu kvaliteta, koji svakako podrazumeva i ugovorene rokove isporuke.

Ovde je opisan pristup operativnog planiranja u nekoliko procesa: od prodaje, nabavke, planiranja opreme i planiranja radne snage, a pre svega postupak terminiranja proizvodnje prema vremenu isporuke.

Takođe se prezentuju osnovni problemi u planiranju i terminiranju, odstupanja od plana, preispitivanje dostignutih rezultata i moguća rešenja.

Zašto dolazi do kašnjenja isporuka?

Često pitanje koje se razmatra sa rukovodstvom kompanije jeste pitanje iskorišćenosti kapaciteta kao preduslov za rast i razvoj kompanije u odnosu na posmatrani trenutak. Dakle, ukorenjen stav da povećanje prodaje i veći broj narudžbina i ugovora znači i povećanje profita i investicija često nije realan.

To se pre svega odnosi na procesni pristup i detaljno sagledavanje i usklađivanje rada procesa, sa jasnom procenom dostignuća prikazanih kroz KPI. Na primer, ako se broj reklamacija nije smanjio u poslednje tri godine, realno je očekivati da se sa povećanjem obima proizvodnje sigurno neće smanjiti, a očekuje se čak i da se poveća.

Ipak, rukovodstvo često nije svesno da trenutna problematika realizacije postojećeg obima posla mora biti rešena na višem nivou pre novih ugovora ili narudžbina. Tako bi se, u najmanju ruku, moglo objasniti stalno poboljšanje u procesnom pristupu.

Kao posledica neblagovremenog rešavanja problema, nove narudžbine uz stalni pritisak da se zadrži kvalitet proizvoda, najočigledniji pokazatelj lošeg upravljanja jeste kašnjenje isporuka. To stvara dodatni pritisak od strane kupaca, pretnje otkazom ugovora, česte provere sistema upravljanja od strane kupaca, a rukovodstvo kompanije često reaguje kao vatrogasac koji gasi požar, umesto da analizira postojeći sistem upravljanja, pojedinačne procese i izvrši optimizaciju kako bi raspoloživi kapaciteti bili što bolje iskorišćeni.

To što proizvodnja „radi“, a isporuke kasne — u praksi je vrlo česta situacija. I skoro nikada problem nije u jednoj stvari, već u pukotinama između procesa.

Šta je perspektiva?

Navedena problematika se ne može rešiti ad hoc rešenjima kao što su:

  • Promena izvršilaca na radnim mestima ili povećanje broja izvršilaca, pri čemu se stvaraju veći troškovi radne snage, a izvršioci su i dalje neefikasni jer je vreme čekanja između pojedinih operacija i dalje predugo,
  • Dodatna kupovina opreme gde su ad hoc procenjena uska grla bez detaljnog tehnološkog razmatranja, dok su postojeći kapaciteti iskorišćeni jedva 50%,
  • Pritisak rukovodstva na kontrolu kvaliteta kako bi proizvodnja išla brže, što je neminovan korak ka smanjenju kvaliteta i povećanju reklamacija i sl.

Sa ad hoc rešenjima nema dobre perspektive:

  • Nakon nekog vremena kupci smanjuju zahteve i narudžbine, sve do konačnog otkaza ugovora;
  • Česta fluktuacija i odlazak radne snage, otkazi zbog stalnog pritiska, nemogućnost brze zamene osoblja;
  • Reputacija kompanije je narušena kod kupaca, dobavljača i lokalnog okruženja;
  • Premošćavanje nastale situacije novim usitnjenim narudžbinama, što dodatno otežava već zagušenu proizvodnju i sl.

Analiza problema kašnjenja isporuka

Preispitivanje i analiza procesa i poslovnog sistema od strane najvišeg rukovodstva i tima za optimizaciju detaljno analizira postavljene procese kroz mape procesa i evidencije o aktivnostima procesa kako bi se utvrdila efikasnost svakog procesa ponaosob i uticaj tog procesa na efektivnost sistema upravljanja.

Rezultati u odnosu na postavljene KPI trebalo bi da daju odgovore na pitanje efikasnosti procesa.

Pitanje efektivnosti sistema u odnosu na procese vrši se snimanjem – mapiranjem vrednosti pojedinačnog procesa (Value Process Mapping – VPM).

Dalje su prikazani mogući rezultati analize:

1. Proizvodnja radi „za sebe“, ne za rok isporuke
Operateri u proizvodnji su zauzeti, mašine rade, ali:

  • radi se pogrešan redosled poslova,
  • prioriteti nisu jasni,
  • forsira se „što je lakše“ ili „što je već započeto“.

Posledica: broj proizvoda u procesu (rad u toku – WIP) raste, ali gotovih proizvoda nema na vreme za isporuku.

2. Loše planiranje (ili izostanak planiranja)

Tipični problemi:

  • nema realnog kapaciteta na pojedinim operacijama (npr. zavarivanje je usko grlo),
  • plan nije usklađen sa stvarnim stanjem u proizvodnji,
  • plan se ne ažurira dnevno niti sedmično.

Posledica: plan postoji samo na papiru, ne u realnosti.

3. Uska grla koče ceo tok

  • uska grla pojedinih mašina,
  • logistika,
  • pojedine operacije u procesima,
  • usko grlo predmeta rada – tehnologija,
  • zaposleni – radna snaga,
  • usko grlo održavanja opreme.

U posmatranom primeru uočena su najčešća uska grla:

  • zavarivanje,
  • kontrola kvaliteta,
  • farbanje.

Posledica: sve pre toga „radi“, ali se gomila ispred uskog grla.

4. Kontrola kvaliteta kasni ili vraća proizvode

  • proizvodi idu na doradu – čekanje,
  • nema kontrole u toku procesa,
  • greške se otkrivaju kasno.

Posledica: rok se pomera, iako je „proizvodnja završila svoj deo“.

5. Nedostatak materijala na vreme

  • kasni nabavka,
  • loše planiranje materijala,
  • pogrešne specifikacije.

Posledica: proizvodnja staje ili radi „nešto drugo“.

6. Nejasne odgovornosti

  • Ko prati rok?
  • Ko reaguje kada materijal kasni?
  • Ko menja plan?

Posledica: svi rade svoj deo, ali niko ne vodi isporuku kao celinu.

7. Nema veze između prodaje i proizvodnje

  • Prodaja obećava kupcu rok bez realnog kapaciteta,
  • hitne narudžbine ulaze u plan bez prethodne analize.

Posledica: plan se stalno ruši.

Zaključak preispitivanja i analize u posmatranom slučaju – suština problema:
Proizvodnja meri i evidentira: ZAUZETOST – da li radimo i u kojoj meri?
Isporuka zavisi od: PROTOKA – da li završavamo na vreme u skladu sa planom?

To su dve potpuno različite stvari.

Logična rešenja

Pre konačnog rešavanja problema kašnjenja isporuka ključna su 3 pitanja:

  1. Koliko je procentualno učešće proizvoda/radnih naloga koji su u proizvodnji (WIP – rad u toku)?
  2. Gde se najviše čeka između operacija – uska grla?
  3. Da li postoji dnevni plan po prioritetima?

Ako ne postoje jasni odgovori izraženi u brojevima kao KPI, problem je u sistemu, a ne u ljudima.

Nakon preispitivanja i analize, te konstatovanih ključnih problema, rukovodstvo kompanije bi trebalo da pokrene potpuni reinženjering u pogledu postavke sistema upravljanja sa KPI koji će oslikavati ceo sistem i KPI koji će oslikavati pojedinačne procese:

  • Preispitivanje core business-a i sistema upravljanja sa merljivim KPI – On-Time Delivery (OTD) obavezno uzeti u obzir. S obzirom na to da OTD nije KPI proizvodnje, već KPI celog sistema (prodaja, planiranje, nabavka, proizvodnja, logistika);
  • Ponovno mapiranje i opis procesa sa obaveznim KPI – On-Time Delivery (OTD);
  • Preispitivanje standardnih operativnih procedura rada i njihovo ažuriranje u skladu sa promenama u sistemu;
  • Planiranje monitoringa i izveštavanja, sa posebnim naglaskom na On-Time Delivery (OTD);
  • Definisanje odgovornosti za analizu i donošenje mera poboljšanja u odnosu na rezultate procesa i sistema u posmatranom periodu.

Ovaj pristup ima nekoliko važnih stavki koje rešavaju pitanje kašnjenja isporuka:

  • uvođenje jasnih prioriteta (SPT / rokovi),
  • identifikovanje i rasterećenje uskih grla,
  • uvođenje vizuelnog plana (tabla ili dashboard),
  • merenje On-Time Delivery (OTD %) – isporuka na vreme,
  • smanjenje WIP (manje započinjati, više završavati).

Zaključak

  • Kašnjenje isporuka nije problem samo procesa proizvodnje, već je uvek rezultat sistemskog pristupa celokupnom proizvodno-poslovnom sistemu, procesa i stalnog monitoringa u procesima realizacije.
  • Ako posmatramo procese realizacije, tada to treba raditi integralno i uzeti u obzir sve procese na putu kretanja proizvoda: prodaju, planiranje, nabavku, proizvodnju, logistiku i ostale procese, zavisno od postavke poslovnog sistema. Svakako je veoma bitan pristup da jedan od KPI mora biti i OTD (On-Time Delivery) za celokupan sistem i za svaki od ovih procesa.
  • Ako se pokaže da je broj lansiranih radnih naloga i broj proizvoda u procesu (WIP – rad u procesu) procentualno znatno veći od procenta dovršenih i isporučenih proizvoda, neophodno je analizirati postojeće procese i utvrditi uzrok ovog problema, te doneti mere poboljšanja kako bi se rešila uska grla, ukoliko se utvrdi da postoje i na kom procesu je naglasak.
  • Ovaj blog ne bi bio potpun ako se još jednom u zaključku ne bi osvrnuli na značaj planiranja realizacije i proizvodnje i potrebu da planovi budu realni i da se redovno prate.
Beograd,
27.04.2026.
]]> Plan proizvodnje postoji, zašto se ne raelizuje? https://tqnet-consulting.com/2026/04/07/plan-proizvodnje-postoji-zasto-se-ne-realizuje/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=plan-proizvodnje-postoji-zasto-se-ne-realizuje Tue, 07 Apr 2026 06:58:58 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3456

Uvod

Planiranje realizacije je ključni element u svim oblastima delovanja. Ako savremena metodologija upravljanja poslovno-proizvodnim sistemom zahteva planiranje kao polaznu tačku za uspeh i stalna poboljšanja, ne treba dovoditi u pitanje potrebu preciznog planiranja kako bi se dostigli planirani rezultati.

U ovom blogu opisan je pristup planiranju realizacije proizvoda, od zahteva kupca do konačne isporuke, kako bi se na najbolji način iskoristili instalirani kapaciteti. Naglasak je na potrebi operativnog planiranja i izveštavanja o dostignućima u odnosu na plan.

Takođe su predstavljeni osnovni problemi u procesu planiranja i realizacije plana, kao i moguća rešenja.

Postavka procesa planiranja

Proces operativnog planiranja retko je prepoznat kao proces podrške procesima realizacije proizvoda ili usluga – core business-u kompanije. Ako i jeste identifikovan, tada je u funkciji drugih procesa, pa često imamo zasebno plan prodaje, plan nabavke, plan dodatnog obrazovanja… Svi ti „nezavisni“ planovi imaju samo jedan cilj – da se realizuju zahtevi kupaca i korisnika za proizvod sa zahtevanim kvalitetom u dogovorenim rokovima.

Proces operativnog planiranja je kompleksan proces i od njega se očekuje usklađivanje operativnog rada u svim procesima, kako proizvodnje tako i procesa podrške.

Plan narudžbi, koji se formira u procesu prodaje, direktno utiče na plan proizvodnje, plan nabavke, plan održavanja, plan dodatne edukacije… Dalje se plan proizvodnje, koji obično nastaje u operativnoj pripremi i na osnovu kojeg se izdaju radni nalozi, delegira na plan realizacije radnih naloga, nedeljni termin-plan, dnevni plan itd.

Osim neprepoznavanja procesa planiranja, ostali tipični problemi u metalnoj industriji su:

  • Plan postoji, ali se ne poštuje
  • Previše „hitnih“ naloga → haos
  • Usko grlo nije definisano
  • Nema realnih vremenskih normi

Nema jasno definisane veze između prodaje i proizvodnje

Šta je operativni plan proizvodnje?

Operativni plan proizvodnje u metalnom sektoru je ključni alat za svakodnevno upravljanje proizvodnjom – on prevodi strategiju i narudžbe kupca u konkretne aktivnosti na nivou proizvodnog pogona. To je kratkoročni plan (dnevni / nedeljni / mesečni) koji definiše:

  • šta se proizvodi
  • kada se proizvodi
  • na kojim mašinama i opremi
  • ko je odgovoran
  • kojim redosledom

Osnovni elementi operativnog plana

1. Plan narudžbina (ulaz)

Dolazi iz prodaje / ERP-a, a obično sadrži:

  • Kupca
  • Projekat / radni nalog
  • Rok isporuke
  • Količinu

2. Tehnološki proces za proizvod

  • Operacije (sečenje, savijanje, zavarivanje, obrada, montaža)
  • Vreme po operaciji (normativ)
  • Potrebne mašine

3. Kapaciteti

Ovde često nastaje usko grlo jer nije precizno definisano:

  • Dostupne mašine / oprema
  • Broj radnika po smeni
  • Efektivno radno vreme

4. Terminiranje (Scheduling)

Ključno pitanje je prioritet lansiranja pripremljenih radnih naloga, tj. koji nalog ide prvi u proizvodnju.

Najčešće metode su:

  • Po redosledu dolaska (FIFO – First Input First Output)
  • Prioritet kupca
  • Najkraće vreme obrade (SPT – Shortest Processing Time)
  • Kritični rok (EDD – Earliest Due Date)

5. Sedmični / dnevni plan proizvodnje

Ovaj plan je koncipiran tako da prati radne naloge po operacijama i kapacitetima. Nakon završetka na jednoj operaciji, poslovođa signalizira da je ta operacija slobodna za sledeći radni nalog, kao što je prikazano u Tabeli 1.

Tabela 1. Dnevni plan proizvodnje
Tabela 1. Dnevni plan proizvodnje
Radni nalog Operacija Mašina Početak Kraj Operater Status
RN-101 Sečenje Laser 1 08:00 10:30 S1 🟢
RN-102 Savijanje Presa 2 09:00 11:00 P1 🟡
RN-103 Zavarivanje Aparat za
zavarivanje 3		 10:00 14:00 Z3 🔴
RN-... ... ... ... ... ... ...
🟢 = u planu    🟡 = blago kašnjenje    🔴 = ozbiljno kašnjenje

Lean pristup operativnom planiranju u optimizaciji procesa proizvodnje

Kod optimizacije procesa proizvodnje koristi se Lean pristup operativnom planiranju kroz:

  • Vizuelno upravljanje, gde se koristi tabla proizvodnje (whiteboard) – Kanban metodologija, ili svi učesnici u procesu vizuelno prate napredak proizvodnje kroz ERP.
  • Upravljanje uskim grlom (TOC), kada se identifikuje koja operacija najviše „koči“ proces proizvodnje. U ovom slučaju ova operacija se planira prva, a sve ostale se prilagođavaju prema njoj.
  • Praćenje odstupanja (realno vreme / planirano vreme), pri čemu realno vreme odstupa (+) ili (–) u odnosu na planirano.
  • Dnevni sastanak (15 min) operativnog menadžmenta (poslovođa, tehnolog, planer…), obično na početku dana, sa pitanjima:
    • Šta kasni?
    • Gde je problem?
    • Šta je plan danas?

Ključni indikatori procesa (KPI) za planiranje i realizaciju proizvodnje

Za svaki proces neophodno je definisati koji su ključni pokazatelji da je proces pod kontrolom i da daje rezultate. Za ozbiljan poslovni sistem, prilikom operativnog planiranja postavljaju se KPI kroz:

  • OTD (On Time Delivery) %
  • Iskorišćenje mašina (%)
  • OEE (za napredno planiranje)
  • Prosečno kašnjenje (dani / sati)
  • WIP (Work In Progress)
  • Top 5 problema (Pareto)

Evidencija i praćenje KPI u procesu planiranja ključni su za sagledavanje efikasnosti procesa planiranja, ali i procesa realizacije.

Ukoliko je pokazatelj OTD na visokom nivou (>95%), to predstavlja dobro operativno planiranje sa manjim potrebama za poboljšanjima.
Ako je OTD >67%, postoji potreba za optimizacijom procesa, dok OTD <67% ukazuje na potrebu za ponovnim mapiranjem procesa.

Ovo rangiranje je okvirno i dato je kao primer, a svaka kompanija može samostalno da definiše rangiranje postavljenih KPI, kao i mere za poboljšanja.

Praćenje KPI na mesečnom i godišnjem nivou

Za praćenje KPI procesa planiranja nikako nije dovoljno postaviti samo dnevnu i sedmičnu tabelu za planiranje proizvodnje, već se praćenje proizvodnje treba posmatrati i na godišnjem i mesečnom nivou (Tabela 2), kako bi se dobili odgovori na pitanja:

  • Koliko je isporuka bilo planirano mesečno, a koliko godišnje?
  • Koliki je prosečan broj dana kašnjenja godišnje?
  • Koliki su realni prosečni finansijski gubici na mesečnom i godišnjem nivou?
  • Koji su najveći uzroci kašnjenja?
  • Koliko radnih naloga i projekata se trenutno nalazi u proizvodnji, a koliko je planirano?
  • Koliko je tokom prošlog meseca po operacijama evidentirano: preopterećenje, prazan hod, kašnjenja?

Odgovori na ova pitanja ukazuju na efikasnost procesa planiranja, ali i na efikasnost procesa održavanja, kadrovskih poslova, tehničke pripreme proizvodnje i slično.

Ovakav pristup doprinosi definisanju prioriteta i sprečava haos u proizvodnji.

Tabela 2. pristup i sadržaj sedmičnom i mesečnom planu
Tabela 2. pristup i sadržaj sedmičnom i mesečnom planu
Nedjeljni plan Mesečni plan
Operativni (dnevni rad) Taktički (pregled)
Detaljan Agregiran
Fokus: mašine i ljudi Fokus: rokovi i kapacitet
Menja se svaki dan Menja se 1x nedeljno

Ukoliko se menadžment ne bavi evidencijom i ocenjivanjem KPI, tada imamo greške koje značajno utiču na razvoj kompanije i povećanje obima posla:

  • Plan postoji samo na papiru
  • Nema veze između mesečnog i nedeljnog plana
  • Svi nalozi su „hitni“
  • Nema realnih sati → plan je netačan
  • Nema praćenja realizacije

Zaključak

Proizvodnja u metalnom sektoru veoma je zavisna od procesa planiranja, bez obzira na to da li se radi o serijskoj ili pojedinačnoj proizvodnji. U svakom slučaju, od strane kupca postavljaju se zahtevi za kvalitet i rokove isporuke, tako da pristup realizaciji nije moguć bez operativnog plana.

Proces operativnog planiranja u velikoj meri zavisi od tipa proizvodnje, same prirode proizvoda, načina obezbeđenja osnovnog i pomoćnog materijala, poluproizvoda, outsource operacija i slično.

Ipak, svaki proces planiranja podrazumeva izradu operativnog plana na više nivoa planiranja i za različite vremenske rokove samog plana. Dok se godišnji, kvartalni, pa i mesečni plan uglavnom odnose na proizvode, količine i rokove, sedmični ili dnevni operativni plan odnosi se na radne naloge, operacije i kapacitete proizvodnje.

Sam proces planiranja ne može biti ni efikasan ni efektivan ukoliko se ne postave ključni indikatori procesa (KPI) koji se kontinuirano prate i na osnovu kojih se donose mere za poboljšanje.

]]> Zašto sistem kontrole kvaliteta puca baš kada proizvodnja raste https://tqnet-consulting.com/2026/03/31/zasto-sistem-kontrole-kvaliteta-puca-bas-kada-proizvodnja-raste/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=zasto-sistem-kontrole-kvaliteta-puca-bas-kada-proizvodnja-raste Tue, 31 Mar 2026 12:09:11 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3435

Uvod

Iz razgovora sa menadžmentom kompanije uglavnom se ponavljaju reči: rast, razvoj, povećanje obima proizvodnje, novi kupci i tržišta i sl. I onda se to dogodi. Firma dobija više porudžbina nego ikada. Proizvodnja radi punim kapacitetom. Ljudi su angažovani, mašine ne staju. Ipak, paralelno sa rastom pojavljuju se i problemi: broj reklamacija raste, rokovi se probijaju, kontrola kvaliteta postaje usko grlo…
Kako se izboriti sa rastom koji donosi toliko problema?
Na prvi pogled deluje kao da je problem u kontroli. Ali stvarnost je drugačija.

U ovom blogu prikazan je proces proizvodnje koji je projektovan tako da može da prihvati rast i uloga kontrole kvaliteta kao procesa podrške proizvodnji.

Kontrola kvaliteta kao „poslednja linija odbrane“

U mnogim kompanijama kontrola kvaliteta funkcioniše kao filter na kraju procesa. Česte zablude menadžmenta su da se prilikom ugovaranja posla ne ugovara kvalitet, koji kasnije postaje balast zbog loše kalkulacije, pa kontrola kvaliteta postaje prilično skup mehanizam saniranja grešaka.

Kada proizvodnja poraste:

  • povećava se broj proizvoda koji dolaze na kontrolu,
  • raste broj grešaka,
  • kontrola pokušava da „uhvati sve“.

Rezultat takvog pristupa je da kontrola postaje vatrogasac, umesto procesa podrške proizvodnji na smanjenju rizika od grešaka. Pokušaj da se sa povećanjem broja ljudi u kontroli reši problem pada kvaliteta nije rešenje.

Problem nije u ljudima — već u tome što se kvalitet proverava na kraju, umesto da se gradi tokom procesa.

Procesi koji nisu skalirani za rast

Većina proizvodnih sistema funkcioniše stabilno dok je obim posla „normalan“. Ali kada potražnja poraste:

  • isti broj ljudi radi više posla,
  • ne postoje standardizovane procedure,
  • odluke se donose „u hodu“ i sl.

To neminovno dovodi do većeg broja grešaka, neujednačenog kvaliteta, produženog vremena kontrole, povećanja reklamacija… Dakle, proces koji nije dizajniran za rast – raspada se pod pritiskom.

Posebnu ulogu ovde igra nedostatak standarda i jasnih kriterijuma, koji su potpuno implementirani kroz radne instrukcije, tehničku dokumentaciju i tolerancije, kriterijume prihvatljivosti… Ako proces proizvodnje nije primenjen kao standardni način rada, tada kvalitet postaje stvar procene, a ne sistema.

U praksi to znači:

  • različiti radnici rade isti posao na različite načine,
  • kontrola i proizvodnja imaju različita očekivanja,
  • dolazi do konflikta, dorada ili vraćanja proizvoda od strane kupca,
  • kašnjenja u isporuci i sl.

Posledice po kvalitet su katastrofalne, a po troškove nesagledive.

Glavni uzrok ovakvog stanja može se opisati jednom rečenicom: Kada standardna proizvodnja ne postoji — kvalitet zavisi od pojedinca, a ne od procesa.

U firmama bez jasno definisanog sistema dolazi do tipičnog sukoba: proizvodnja želi brzinu, a kontrola želi preciznost. Bez zajedničkog pristupa nastaje pritisak na kontrolu: „Pusti to, samo da izađe.“

Kratkoročno, proizvodnja dobija, dugoročno firma gubi kroz reklamacije, popravke i konačno gubitak poverenja kupaca, pa i raskid ugovora.

Reklamacije se obično rešavaju brzo, ali površno; ne koriste se alati za utvrđivanje uzroka; bez analize uzroka nema kvalitetno provedenih korektivnih mera; kompanija se ne razvija u pravcu kvaliteta, već samo gasi požare koji se pojavljuju. Greške se ne uklanjaju, već se ponavljaju.

Kako stabilizovati kvalitet tokom rasta

Ako kontrola kvaliteta „puca“ kada proizvodnja raste, to nije slučajnost. To je jasan signal da proces proizvodnje nije pod kontrolom. Rast ne stvara probleme, on ih otkriva.

Kontrola kvaliteta ne puca zbog same kontrole već zbog sistema koji nije spreman za rast.

Dakle, rešenje nije u „jačanju kontrole“, već u jačanju sistema.

Jačanje proizvodnog sistema i procesa proizvodnje podrazumeva, pre svega:

  • ugradnju kvaliteta u proces proizvodnje: procesna kontrola u toku proizvodnje i definisanje kontrolnih tačaka tokom proizvodnog procesa;
  • standardizaciju toka proizvodnje i svih aktivnosti kroz standardne operativne procedure, jasne radne instrukcije, definisane kriterijume kvaliteta;
  • analizu uzroka za svaku evidentiranu grešku i rešavanje uzroka umesto posledice;
  • merenje i nadziranje kvaliteta prateći procenat reklamacija, troškove lošeg kvaliteta, vreme reakcije na greške i sl.;
  • usklađivanje ciljeva proizvodnje i kvaliteta, imajući u vidu da brzina i kvalitet nisu suprotstavljeni pojmovi, već stvar optimizacije procesa i deo su istog poslovnog sistema.

Optimizacija procesa – Mapiranje vrednosti procesa

Mapiranje vrednosti procesa (poznato kao Value Stream Mapping – VSM) je Lean alat koji se koristi da jasno prikaže kako vrednost nastaje kroz proces, od početka do isporuke kupcu, i gde se gubi vreme, novac i kvalitet.

To je vizuelni prikaz celog toka materijala, informacija i aktivnosti, sa ciljem da se utvrdi razlika:

  • aktivnosti koje dodaju vrednost i
  • gubici (čekanje, greške – pad kvaliteta, transport, višak zaliha…)
Slika 1. Tipični prikaz VSM

Kako je prikazano na slici 1, tipična mapa sadrži:

  1. Kupca (Customer)
  2. Dobavljača (Supplier)
  3. Procesne korake (npr. sečenje, zavarivanje, montaža)
  4. Tok materijala (strelice)
  5. Tok informacija (planiranje, nalozi)
  6. Vremena: ciklus (CT) i vreme čekanja (WT)
  7. Zalihe između operacija
  8. Ukupno vreme procesa, tj. vreme koje dodaje vrednost

Osnovni koraci za provođenje alata u praksi:

  • izbor procesa (u ovom slučaju proces proizvodnje – OD NARUDŽBE DO ISPORUKE);
  • obilazak proizvodnje i sagledavanje realnog stanja u proizvodnji (Gemba);
  • mapiranje realnog stanja (Current State): trajanje svake operacije, čekanja između, problemi (zastoji, reklamacije);
  • identifikovanje gubitaka (MUDA), tj. tipičnih problema: čekanje između operacija, nepotrebno kretanje, loše planiranje, uska grla…;
  • kreiranje budućeg stanja (Future State), definisanje promena – skraćenje toka ili vremena između operacija, balansiranje pojedinih operacija, bolja komunikacija…;
  • izrada akcionog plana: ko, šta, kada implementira.

Tipični problemi koje VSM otkriva:

  • čekanje između operacija u proizvodnji (npr. sečenja i zavarivanja 2–3 dana);
  • prevelike ili premale zalihe poluproizvoda;
  • greške i dorade tokom proizvodnje;
  • neusklađen plan proizvodnje;
  • reklamacije zbog lošeg kvaliteta.

Rezultati nakon primene VSM:

  • skraćen lead time (npr. sa 15 dana na 9 dana) – proizvodnja i kontrola su optimizovane i standardizovane sa jasnim radnim procedurama, evidencijama…;
  • manje reklamacija – proces proizvodnje je standardizovan sa kontrolnim tačkama;
  • bolja iskorišćenost kapaciteta – tok procesa je jasan i dobro planiran.

Najčešće greške pri korišćenju VSM:

  • mapiranje bez realnih podataka;
  • previše teorije, bez akcije;
  • fokus samo na proces, bez informacija;
  • ignorisanje ljudi u procesu.

Zaključak

Rast proizvodnje ne uništava kvalitet, već samo otkriva slabosti u poslovnom sistemu.

Za stabilan i profitabilan rast kvalitet ne sme biti poslednja kontrolna tačka, već sastavni deo svakog koraka procesa. Ako se kompanija suočava sa rastom reklamacija, padom kvaliteta, preopterećenom kontrolom, to nije problem ljudi. To je problem sistema.

A upravo tu počinje profesionalna optimizacija procesa.
Optimizacija podrazumeva pre svega preispitivanje postojećeg sistema upravljanja i njegovih procesa, postavke procesa i procenu spremnosti za rast i mere za smanjenje rizika narušavanja kvaliteta u slučaju rasta.

Optimizacija koristi različite alate za procenu stabilnosti procesa, vrednosti procesa, fleksibilnosti i mogućnosti rasta, uz napomenu da svi procesi podrške predstavljaju jedan skup u okviru poslovnog sistema i da procena vrednosti jednog procesa, u ovom slučaju procesa proizvodnje, zavisi od stanja sistema i ostalih procesa u sistemu.

]]> Reklamacija nije problem kupca – nego simptom lošeg procesa https://tqnet-consulting.com/2026/03/25/reklamacija-nije-problem-kupca-nego-simptom-loseg-procesa/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=reklamacija-nije-problem-kupca-nego-simptom-loseg-procesa Wed, 25 Mar 2026 11:43:46 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3416

Uvod

Reklamacije kupaca su uvek stres za kompaniju pod pretpostavkom da je proizvod ili usluga isporučen u uverenju i sa dokazima da je zahtevani kvalitet ispoštovan. U mnogim firmama reklamacije su samo administracija.

Proces rešavanja reklamacija može se pretvoriti u jasan operativni model koji pomaže proces menadžerima da brzo reaguju i da spreče ponavljanje greške. Ako se pravilno organizuju, one postaju najbolji alat za optimizaciju procesa.

U tekstu su navedeni najčešći uzroci reklamacija u industriji, standardizovani proces rešavanja reklamacija.

Reklamacija kupca kao neusaglašenost proizvoda ili usluga

Za firme u metalnoj industriji reklamacije najčešće imaju nekoliko tipičnih uzroka. Kada se oni sistematski rešavaju, broj reklamacija može pasti i 30–50%.

Najčešći uzroci reklamacija u proizvodnim kompanijama su:

  • Nejasna ili pogrešna tehnička dokumentacija
    Mogući problemi su: nejasni crteži, različite verzije dokumentacije, nedovoljno definisane tolerancije, a posledica je da proizvod ne odgovara zahtevu kupca.
    Moguće rešenje je kontrola verzija crteža i obavezna verifikacija dokumentacije pre proizvodnje.
  • Greške u proizvodnom procesu
    Tipični uzroci su: pogrešni parametri mašina, loše podešavanje alata, habanje delova mašine ili alata.
    Moguće posledice su: dimenzije proizvoda van tolerancije i loš kvalitet obrade.
  • Neodgovarajuće rešenje procesa kontrole kvaliteta
    Mogući problemi: kontrola samo na kraju procesa, nedostatak međufazne kontrole, nedovoljno mernih instrumenata.
    Rešenje: kontrolne tačke u procesu proizvodnje, standardizacija procesa kontrole kvaliteta.
  • Greške u komunikaciji sa kupcem
    Tipični uzroci: promena zahteva kupca nije preneta proizvodnji, pogrešna interpretacija crteža, nepotpuna narudžba kupca.
    Rešenje: Jasna procedura za komunikaciju sa kupcem u slučaju izmena, radni nalog verifikovan pre lansiranja u proizvodnju.
  • Česti problemi u logistici i pakovanju: oštećenje proizvoda u transportu, pogrešno pakovanje, pogrešna količina.
    Rešenje: Proces kontrole kvaliteta je organizovan do otpreme kupcu i provere packing liste.

Standardizovani proces upravljanja reklamacijama kao operativni proces izgleda ima nekoliko koraka:

1. Prijem reklamacije
2. Evidencija u sistemu
3. Analiza problema
4. Korektivna mera – akcija
5. Povratna informacija kupcu
6. Preventivne mere u procesu

1.    Prijem reklamacije

Izvori reklamacije mogu biti: komercijala ili kontrola kvaliteta kod kupca, servis i dr, a cilj pri prijemu reklamacije je da se tačno definiše problem.
Stoga je potrebno odmah prikupiti osnovne informacije:
– broj narudžbine
– opis problema
– fotografije ili uzorak
– datum isporuke
– količina reklamiranog proizvoda

2. Evidentiranje reklamacije

Reklamacija se unosi u sistem ili evidenciju, pri čemu su tipični podaci: broj reklamacije, kupac, proizvod / šifra, vrsta problema, odgovorna osoba, rok rešavanja.
Ova evidencija omogućava praćenje statistike reklamacija.

3. Privremene mere

Cilj ove aktivnosti je da se spreči dalja šteta i isporuka neusaglašenih proizvoda.
Ako postoji rizik da se problem ponavlja potrebno je zaustaviti proizvodnju, izolovati neusaglašene  proizvode, obavestiti kupca, proveriti zalihe da li se u skaldištu nalaze neusaglašeni prozvodi.

4. Analiza uzroka problema

Za analizu procesa proizvodnje koriste se metode kao što su 5 Whys ili Ishikawa Diagram.

5. Korektivne mere

Nakon pronalaženja uzroka uvodi se trajno rešenje kao što su: korekcija tehničke dokumentacije, promena parametara mašine, dodatna kontrolna tačka, obuka zaposlenih i slično.

6. Preventivne mere za smanjenje rizika

Ove mere se uvode kako se problem ne bi ponovio i uglavnom se odnose na promenu procedure,
Optimizacija procesa kontrole kroz dodatnu kontrolnu tačku u procesu, na standardizaciju rada, ažuriranje radnih instrukcija i slično.

7. Povratna informacija kupcu

Kako bi se povećalo poverenje kupca, kupcu se dostavljaju informacije o merama koje smo preduzeli kako se problem ne bi ponovio. Uvek se dostavlja: uzrok problema, preduzete mere, rok rešavanja i eventualna kompenzacija za štetu koju je kupac pretrpeo.

8. Analiza i unapređenje procesa

Za stalno unapređenje procesa proizvodnje, na mesečnom nivou proces menadžer proizvodnje treba analizirati ključne KPI za upravljanje reklamacijama: broj reklamacija po mesecu, vreme rešavanja reklamacija, najčešće uzroke, trošak reklamacija, ponavljanje istog problema.

Optimizacija procesa realizacije

Za optimizaciju procesa proizvodnje koristi se pristup iz Lean Manufacturing.

Osnovni koraci  optimizacije su:

  1. Mapiranje procesa – Identifikacija mesta gde nastaju greške. Za praktičnu primenu koristi se alat Value Stream Mapping
  2. Analiza uzroka kroz primenu metoda 5 Whys i Ishikawa Diagram.
  3. Standardizacija rada pri čemu je potrebno jasno definisati standardne operacije, kontrolne tačke i odgovornost.
  4. Vizuelno upravljanje gde u proizvodnji treba jasno prikazati kontrolne parametre, dozvoljene tolerancije, status pojedinačne narudžbe ili radnog naloga.

Metode i tehnike za rešavanje reklamacija

Rešavanje reklamacija može se organizovati kroz nekoliko proverenih metoda i pristupa koji pomažu da se problem reši brzo, ali i da se spreči njegovo ponavljanje. U proizvodnim firmama, posebno u metalnoj industriji najčešće se koriste sledeće metode:

  • Metoda 8D (Eight Disciplines Problem Solving)
    Jedna od najpoznatijih metoda za rešavanje reklamacija u industriji, čak obavezna u standardima za auto industriju.

  • Root Cause Analysis (Analiza osnovnog uzroka)
    Cilj je pronaći zašto je do problema došlo, a ne samo ukloniti posledicu.
    Najčešći alati koji se koriste uz ovu metodu su:
    – 5 Whys – pet puta se postavlja pitanje Zašto? po dubini problema dok se ne dođe do pravog uzroka.
    – Ishikawa Diagram – dijagram uzroka i posledice (riblja kost).

  • CAPA – metoda kao univerzalna metoda koja je standardizovana u kompanijama.
    Sastoji se iz:
    – Preventivne mere – sprečavanje da se problem ponovi
    – Korektivne mere – uklanjanje postojećeg problema

  • PDCA ciklus – metoda kontinuiranog unapređenja
    Metoda za rešavanje problema i stalno poboljšanje procesa.
    Koraci:
    – Plan – analizirati reklamaciju i planirati rešenje
    – Do – primeniti rešenje
    – Check – proveriti rezultate
    – Act – standardizovati rešenje

Ovaj pristup dolazi iz filozofije Toyota Production System i koristi se u Lean Managementu

Zaključak

Najbolje kompanije ne gledaju reklamaciju kao problem, već kao izvor informacija za poboljšanje procesa.

Stoga je već prilikom postavljanja procesnog modela potrebno predvideti aktivnosti na rešavanju reklamacija kao deo poslovnog sistema, bilo kao poseban proces podrške proizvodnji, bilo kao deo nekog drugog procesa podrške.

Korišćenje navedenih metodai tehnika za rešavanje reklamacija i optimizaciju procesa omogućuje sistemski pristup i standardizaciju postupka na trajnom prevazilaženju problema.

U svakom slučaju procesni pristup rešavanju reklamacija dugoročno unapređuje proces proizvodnje ili realizacije usluga. 

]]> Kontrola kvaliteta kao proces, a ne kao kontrolna tačka https://tqnet-consulting.com/2026/03/17/kontrola-kvaliteta-kao-proces-a-ne-kao-kontrolna-tacka/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=kontrola-kvaliteta-kao-proces-a-ne-kao-kontrolna-tacka Tue, 17 Mar 2026 11:34:00 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3365

Uvod

Procesni pristup je već decenijama zaživeo u svetskoj praksi, kao savremeni pristup upravljanju poslovnim sistemima. Kao jedan od osnovnih principa upravljanja procesni pristup podrazumeva i jasno definisanje kontrole kvaliteta u odnosu na proces proizvodnje ili usluga i naravno na ostale procese podrške procesima realizacije.

Ovdje je bitno napomenuti pojam kvaliteta da bi se uloga kontrole kao procesa shvatila na pravi način.

U tekstu je opisan pristup kontroli kvaliteta kao procesu podrške, procesu realizacije proizvodnje ili usluga. Daje odgovore na pitanja uloge i organizacije kontrole kvaliteta  kao procesa koji svakako, kao kontrolna funkcija utiče na optimizaciju procesa realizacije proizvoda i usluga.

Kvalitet i proces kontrole kvaliteta

U praksi se proces kontrole kvaliteta često doživljava kao mesto troška koji opterećuje proizvod ili uslugu, a sam pojam kvaliteta od najvišeg menadžmenta se doživljava kao podrazumevan. Ipak, ako pođemo od toga da je kvalitet preferencijalna prednost, da se jedino kroz kvalitet jača tržišna pozicija i profiliše rejting kompanije. Inače bi se u svetu prodavale samo jeftini proizvodi skromnog kvaliteta u širem smislu reči. Ako smo svi mi u funkciji kupca, a samo u jednoj ili nekoliko stvari ponuđači, postavlja se pitanje šta bi mi zahtevali u pogledu kvaliteta. Zavisno od vrste proizvoda i/ili usluga kvalitet znači funcionalni kvalitet, dimenzioni kvalitet, kvalitet materijala, estetika, cena, isporuka na vreme, garancije trajanja itd. Generalno pristup kontroli kvaliteta kao procesu zavisi od očekivanog i zahtevanog kvaliteta, ugovorenog kvaliteta, a za robu široke potrošnje i funkcionalni kvalitet sa garancijom za bezbednost i zdravlje. Posebna pažnja je na očekivani kvalitet, gde su se tržištu predstavili brendovi visokog kvaliteta i sama isporuka proizvoda ili usluga na tržište zahteva da proces kontrole kvaliteta bude na vrlo visokom nivou. Ovde primarnu ulogu ima kontrola stabilnosti procesa izrade, gde se kroz stabilan proces proizvodnje obezbeđuje visok kvalitet i očuvanje brenda. Dobar primer proizvoda koji se plasiraju na tržište pod brendom „Siemens“ ili usluga kroz većini poznat brend „McDonald’s“. Zahtevani kvalitet je kao takav zvanično definisan zakonskom regulativom (PED direktiva EU), ili zahtevom kupca kroz tehničku dokumentaciju i uvek je praćen planom kvaliteta u kome su navedeni  eksplicitni zahtevi i dokazi kvaliteta i dokumenti koji se zahtevaju bilo od proizvođača, dobavljača i obaveza koje preuzima kupac. Kvalitet koji je ugovoren sa kupcem ili korisnikom jasno definiše nivo kvaliteta u odnosu na cenu i podrazumeva jasno definisane količine i rokove isporuke. Takođe zahteva primenu standarda, sertifikate sistema upravljanja i fabričke kontrole, te plan kvaliteta ili plan kontrolisanja sa dokumentima koji potvrđuju stabilanost procesa proizvodnje kao osnove za ugovoreni kvalitet proizvoda. Često se koristi provera od strane kupca,  preliminarna ili redovna, da se potvrdi stabilnost procesa proizvodnje za obezbeđenje kvaliteta.
Planiranje – ugovor sa kupcem plan kvaliteta planiranje resursa
Realizacija – kontrolisan proces: Plan realizacije, Operativno tehnička priprema, kontrola kvaliteta

Organizacija procesa kontrole kvaliteta

Proces kontrole kvaliteta najčešće podrazumeva aktivnosti:

  • Utvrđivanje stabilnosti procesa proizvodnje
  • Kontrolu materijala, elemenata i usluga prilikom nabavke,
  • Kontrolu određenih operacija prilikom proizvodnje,
  • Završnu kontrolu kao potvrdu  zahteva kvaliteta

Kako je prikazano na slici 1, proces kontrole kvaliteta pruža podršku procesu proizvodnje ili usluga na ulazu u proces, tokom realizacije procesa (KK) na kraju procesa. Ovde se mora naglasiti da osim izlaza iz procesa proizvodnje u vidu proizvoda i usluga zahtevanog kvaliteta, izlazi iz procesa su i prikupljeni podaci tokom procesa proizvodnje koji se analiziraju, te iz kojih proizilazi korektivna uloga kontrole kvaliteta, kao procesa.

Slika 1 – Proces proizvodnje i proces kontrole kvaliteta kao korektivni faktor

U svakom koraku procesa kontrole kvaliteta  se postavlja pitanje korektivne aktivnosti, posebno ako se radi o greškama koje su nastale u procesu proizvodnje/ usluga.

Svaka greška koja je registrovana od strane kontrole kvaliteta, dovodi u pitanje kvalitet i stabilnost procesa proizvodnje i zbog toga puka evidencija grešaka na proizvodima ili tokom pružanja usluga,  bez uticaja na korekciju procesa je nedovoljna i ne vodi ka boljem kvalitetu. Utvrđivanje uzroka greške doprinosi jasnoći problema na nivou poslovnog sistema koje za posledicu ima greške na proizvodu ili usluzi.

Korektivne mere koje se provode zbog trajnog otklanjanja uzroka grešaka se nadziru i prate do očekivanog cilja. 

Jedan od parametara kvaliteta, kada su u pitanju usluge je ponovljivost usluga i to zahteva posebnu pažnju sa aspekta upravljanja.

Alati kvaliteta

Alati, tehnike i metode koje se koriste mere karakteristike kvaliteta proizvoda, procesa ili sistema uz definisanje akcija za njihovo poboljšanje. Tako su alati i tehnike postavljeni da vrše dve funkcije i to:

  • da utvrde trenutne performanse predmeta kontrolisanja (procesa, sistema, proizvoda, usluge,  određene aktivnosti i dr.)
  • da rezultat korišćenja primenjenih tehnika i metoda rezultuje merama unapređenja.

U primeni je veliki broj alata, metoda i tehnika za poboljšanje kvaliteta pri čemu se sami alati i tehnike mogu podeliti u nekoliko kategorija:

  • statističke metode u analizi i interpretaciji kvantitativnih pokazatelja;
  • tehnike upravljanja (menadžmenta) koje zahtevaju analizu kvalitativnih pokazatelja.

Osnovnih 7 alata kvaliteta:

  • Dijagram toka (Flowchart) –  Prikazuje korake u procesu
  • Kontrolna karta –  Prati stabilnost procesa tokom vremena 
  • Histogram – Prikazuje distribuciju frekvencije podataka
  • Kontrolna lista (Check sheet) –  Za prikupljanje podataka u realnom vremenu
  • Pareto dijagram – Identifikuje glavne uzroke problema (pravilo 80/20).
  • Ishikava dijagram (uzrok-posledica) – Analizira uzroke problema
  • Dijagram rasipanja (Scatter diagram) – Prikazuje vezu između dve varijable
Slika 2. Grafički prikaz alata kvaliteta

Zaključak

Proces kontrole kvaliteta kao podrška procesu realizacije proizvoda ili usluga ima korektivnu ulogu.

Kako je prikazano, uz procesni pristup i koristeći alate, tehnike i metode kvaliteta moguće je držati proces proizvodnje ili usluga stabilnim i pod kontrolisanim uslovima što garantuje visok kvalitet proizvoda i usluga.

Kontrola kvaliteta je proces podrške glavnom procesu realizacije proizvodnje ili usluga i kao takva treba da ima proaktivnu ulogu, te ne može biti samo jednostavna kontrolna tačka brojanja grešaka u bilo kojoj fazi poslovnog procesa.

]]> Koliko zaista koštaju dorade i reklamacije koje „niko ne mjeri“ u metalnoj proizvodnji https://tqnet-consulting.com/2026/03/09/koliko-zaista-kostaju-dorade-i-reklamacije-koje-niko-ne-mjeri-u-metalnoj-proizvodnji/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=koliko-zaista-kostaju-dorade-i-reklamacije-koje-niko-ne-mjeri-u-metalnoj-proizvodnji Mon, 09 Mar 2026 11:50:04 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3354

U metalnoj proizvodnji svi znaju koliko košta materijal, radni sati i energija. Te stavke su jasne, mjerljive i redovno se prate. Međutim, postoji cijela grupa troškova koji rijetko imaju svoju kolonu u izvještajima, a koje firme itekako osjete na kraju mjeseca ili godine. To su troškovi dorada, reklamacija i „usputnih intervencija“ koje se rješavaju u hodu.

Često se o njima govori kao o nečemu što se podrazumjeva i što je očekivano: „To je proizvodnja“, „Dešava se“, „Važno je da smo isporučili“. Problem nastaje kada se ti troškovi nikada ne sagledaju kao cjelina. Oni ostaju rasuti kroz različite odjele i ljude, pa se stvara utisak da nisu veliki. U stvarnosti, upravo ti troškovi često čine razliku između planirane i stvarne dobiti.

Zašto dorade i reklamacije rijetko imaju stvarnu cijenu

Jedan od glavnih razloga zašto dorade i reklamacije nemaju jasnu cijenu jeste to što se rijetko posmatraju kao poseban događaj. Dorada se odradi „usput“, u slobodnom terminu, kada se nađe vremena. Reklamacija se riješi hitno, jer je kupac bitan, a analiza ostaje za „neki drugi put“.

Trošak se tako ne pojavljuje kao jedna stavka, već se razlije kroz proizvodnju, održavanje, logistiku i administraciju. Svako vidi samo mali dio problema, ali niko ne vidi cjelinu. Kada se nešto ne mjeri, ono se vremenom prestane doživljavati kao problem, već kao dio svakodnevice.

Upravo zbog toga firme često imaju osjećaj da im dorade „ne uzimaju puno“, iako se u pozadini stalno troši vrijeme, energija i kapacitet koji su mogli biti usmjereni na novu proizvodnju.

Direktni troškovi koje svi vide (ali potcjenjuju)

Postoje troškovi dorada i reklamacija koji su relativno vidljivi. To su dodatni osnovni i pomoćni materijal,  dodatni radni sati, povećana potrošnja energije, zamjena dijelova, ponovno pakovanje i dodatni transport. Ti troškovi se najčešće mogu pronaći u nekoj evidenciji, ali rijetko su povezani s konkretnim uzrokom.

Problem je što se svaki od ovih troškova posmatra pojedinačno. Jedan dodatni sat rada ne izgleda dramatično. Malo više materijala također ne zvuči alarmantno. Međutim, kada se svi ti troškovi saberu po jednoj doradi ili reklamaciji, slika se značajno mijenja.

U praksi, firme često potcjenjuju ove direktne troškove jer ih ne vežu za izgubljenu maržu. Oni se „utapaju“ u ukupne troškove proizvodnje i tako postaju gotovo nevidljivi.

Skriveni troškovi koje gotovo niko ne računa

Najveći dio stvarnog troška dorada i reklamacija krije se u onome što se ne vidi u finansijskim izvještajima. To su prekidi redovne proizvodnje, promjene prioriteta, čekanja na odluke, dodatno planiranje i stalna komunikacija između odjela.

Kada se pojavi reklamacija, plan proizvodnje se mijenja. Mašina koja je trebala raditi na novoj seriji sada radi doradu. Ljudi koji su trebali biti fokusirani na svoj zadatak prelaze na rješavanje problema. Održavanje se uključuje ranije nego što je planirano. Administracija komunicira s kupcem, prodaja daje dodatna pojašnjenja, a rukovodstvo prati situaciju.

Svaka od ovih aktivnosti troši vrijeme i energiju, ali rijetko se evidentira kao trošak reklamacije. Ipak, njihov zbir često premašuje direktne materijalne gubitke. Ovi skriveni troškovi direktno utiču na efikasnost proizvodnje i povećavaju pritisak na cijeli sistem.

Uticaj reklamacija na rokove, kupce i reputaciju

Reklamacija gotovo nikada nije samo tehnički problem. Ona vrlo često povlači za sobom kašnjenje isporuka, pomjeranje rokova i dodatna objašnjenja prema kupcu. Čak i kada se problem brzo riješi, povjerenje kupca biva poljuljano.

Kupac možda neće odmah promijeniti dobavljača, ali će sljedeći put biti oprezniji. Tražit će dodatne provjere, kraće rokove ili niže cijene kao kompenzaciju za rizik. Dugoročno, to utiče na reputaciju firme i njenu poziciju na tržištu.

Ovi efekti se teško mogu precizno izraziti u novcu, ali su itekako stvarni. Gubitak povjerenja se ne vidi odmah, ali se osjeti kroz otežanu prodaju i pritisak na cijene.

Kako dorade utiču na timove i kulturu rada

Dorade i stalno „gašenje požara“ imaju snažan uticaj na ljude u proizvodnji. Radnici se frustriraju jer popravljaju greške umjesto da rade planirani posao. Inženjeri i tehnolozi nemaju vremena za unapređenje procesa jer stalno rješavaju hitne situacije.

Vremenom se stvara kultura u kojoj su greške normalne, a dorade očekivane. Ljudi se naviknu da rade pod pritiskom i u vanrednom režimu, što dugoročno smanjuje motivaciju i povećava rizik od novih grešaka.

Važno je naglasiti da ovo nije pitanje nesposobnosti ili nemara zaposlenih. Naprotiv, često je riječ o ljudima koji daju maksimum u sistemu koji ih stalno stavlja u reaktivnu poziciju.

Zašto se problem ponavlja – iako se stalno rješava

Jedan od ključnih razloga za ponavljanje istih problema jeste fokus na brzinu rješavanja, a ne na uzrok. Reklamacija se zatvara kada se proizvod popravi ili zamijeni, ali se rijetko postavlja pitanje šta je dovelo do greške.

Bez analize uzroka i sistemskih mjera, problem ostaje u procesu. On će se ponovo pojaviti, možda u drugoj smjeni, na drugom proizvodu ili kod drugog kupca. Tako firma ulazi u začarani krug stalnih intervencija.

Rješavanje problema bez analize uzroka stvara privid kontrole, ali ne donosi stvarno poboljšanje. Dugoročno, to povećava troškove i opterećuje cijeli sistem.

Kako početi mjeriti ono što se do sada „nije mjerilo“

Prvi korak ka smanjenju troškova dorada i reklamacija nije uvođenje složenih softvera ili komplikovanih metoda. Dovoljno je početi s jednostavnim evidentiranjem. Svaku doradu ili reklamaciju treba posmatrati kao događaj koji ima svoj uzrok, trajanje i posljedice.

To može uključivati osnovne informacije: gdje je greška nastala, koliko je vremena utrošeno na korekciju greške, koji resursi su korišteni i kakav je bio uticaj na plan proizvodnje. Već nakon nekoliko mjeseci, ovi podaci počinju pokazivati obrasce.

Kada se problemi povežu s procesima,  a ne samo s proizvodima, postaju osnova za donošenje odluka: šta je stvarni uzrok greške i koje mjere su preduzete na trajnom otklanjanju uzroka. Cilj nije savršeno mjerenje i evidentiranje grešaka, već stvaranje svijesti i kontinuiteta u praćenju onoga što je do sada ostajalo nevidljivo.

Zaključak: Trošak koji se ne vidi – nije mali

Dorade i reklamacije koje „niko ne mjeri“ nisu mali, beznačajni gubici. One su signal da procesi nisu stabilni i da se problemi rješavaju prekasno. Kada se ti troškovi počnu sagledavati kao cjelina, postaju snažan alat za unapređenje proizvodnje.

Prvi korak nije pojačavanje kontrole, već bolje razumijevanje procesa i uzroka grešaka. Tek tada dorade prestaju biti svakodnevica, a postaju izuzetak – što je cilj svake ozbiljne proizvodne firme.

]]> Zašto kontrola kvaliteta u metalnoj proizvodnji najčešće ne sprječava greške https://tqnet-consulting.com/2026/03/02/zasto-kontrola-kvaliteta-u-metalnoj-proizvodnji-najcesce-ne-sprjecava-greske/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=zasto-kontrola-kvaliteta-u-metalnoj-proizvodnji-najcesce-ne-sprjecava-greske Mon, 02 Mar 2026 09:15:21 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3339

(i šta uraditi drugačije)

U prosječnoj metalnoj proizvodnoj firmi postoji kontrola kvaliteta. Postoje mjerni instrumenti, zapisnici, ljudi zaduženi da provjere dimenzije, tolerancije i usklađenost proizvoda sa zahtjevima kupaca. Ipak, uprkos svemu tome, greške se i dalje dešavaju. Javljaju se reklamacije, dorade, zastoje u proizvodnji, kašnjenja isporuka i dodatni troškovi koji se teško planiraju.

Ovo često dovodi do frustracije – kako rukovodstva, tako i zaposlenih. Postavlja se logično pitanje: ako imamo kontrolu kvaliteta, zašto nas ona ne štiti od grešaka?

Iskustvo iz prakse pokazuje da problem najčešće nije u ljudima, niti u samoj potrebi  kontrole kvaliteta, već u načinu na koji je ona postavljena i shvaćena. U ovom tekstu objasnit ću zašto kontrola kvaliteta u metalnoj proizvodnji često reaguje prekasno i šta je potrebno promijeniti da bi ona zaista počela spriječavati greške, a ne samo evidentirati njihove posljedice.

Šta može biti uzrok?

1. Kontrola kvaliteta dolazi prekasno – na kraju procesa

U velikom broju proizvodnih sistema kontrola kvaliteta je smještena na sam kraj proizvodnog procesa. Proizvod se izrađuje, prolazi kroz sve operacije, i tek tada dolazi na provjeru. U tom trenutku kontrola može samo potvrditi jednu od dvije stvari: da je proizvod ispravan ili da nije.

Ako proizvod nije ispravan, greška je već skupa. Materijal je potrošen, mašinsko vrijeme zauzeto, radni sati su već uloženi. Kontrola u toj fazi ne spriječava grešku – ona je samo konstatuje. Firma tada bira između dorade, otpisa ili, u najgorem slučaju prihvata rizik slanja neispravnog proizvoda kupcu.

Ovakav pristup često stvara lažan osjećaj sigurnosti: „Imamo kontrolu, sve će se na kraju provjeriti.“ Međutim, kvalitet koji se kontroliše tek na kraju uvijek je skuplji i rizičniji od kvaliteta koji se gradi tokom procesa. Greške koje su mogle biti spriječene u ranoj fazi postaju vidljive tek kada je šteta već napravljena.

2. Fokus je na proizvodu, a ne na procesu

Još jedan čest razlog zbog kojeg kontrola kvaliteta ne spriječava greške jeste pretjeran fokus na sam proizvod, a zanemarivanje procesa koji je do tog proizvoda doveo. Kontrola kvaliteta mjeri dimenzije, provjerava tolerancije i vizuelne nedostatke, ali se rijetko pita zašto je do greške došlo.

Kada se otkrije neusklađenost, ona se evidentira, riješava, ali se proces često nastavlja bez promjena. Ako se uzrok ne analizira, ista greška će se ponoviti – možda ne odmah, ali vrlo vjerovatno u nekoj narednoj seriji.

U metalnoj proizvodnji uzroci grešaka su često sistemski: nejasne ili zastarjele radne upute, neujednačen ulazni materijal, nepravilno podešene mašine ili nedovoljna obuka radnika. Sve su to elementi procesa, a ne samog proizvoda. Dok god se kontroliše samo krajnji rezultat, a ne način na koji se do njega dolazi, kontrola kvaliteta ostaje reaktivna, a ne preventivna.

3. Kontrolori kvaliteta nemaju uticaj na proces

U mnogim firmama kontrolori kvaliteta jasno vide gdje nastaju problemi. Oni prvi primijete ponavljanje istih grešaka, odstupanja u određenim operacijama ili varijacije koje se pojavljuju u određenim smjenama. Ipak, vrlo često nemaju stvarni uticaj da te probleme uklone.

Njihova uloga se svodi na evidentiranje neusklađenosti i obavještavanje drugih. Odluke o promjenama procesa, opreme ili načina rada donose se negdje drugo – ili se uopšte ne donose. Tako kontrola kvaliteta postaje „vatrogasna služba“ koja stalno gasi iste požare, umjesto da spriječi njihovo izbijanje.

Kada kontrola nema glas u planiranju i unapređenju procesa, gubi se njen puni potencijal. Kvalitet tada postaje odvojena funkcija, umjesto da bude sastavni dio svakodnevnog upravljanja proizvodnjom.

4. ISO standardi se svode na dokumentaciju, ne na praksu

ISO standardi, posebno ISO 9001, jasno naglašavaju procesni pristup, upravljanje rizicima i preventivno djelovanje. Na papiru, sve je jasno definisano. U praksi, međutim, dokumentacija često postoji prvenstveno zbog eksternih audita.

Procedure su napisane, ali se rijetko koriste u proizvodnji. Analize rizika su formalne i ne ažuriraju se kada se procesi mijenjaju. Zaposleni znaju da dokumenti postoje, ali ih ne doživljavaju kao alat koji im olakšava rad.

Ovo nije pitanje neznanja ili loše namjere. Najčešće je riječ o vremenskoj stisci i pritisku na zaposlene u proizvodnji, kašnjenjima. Ipak, kada se ISO standardi svedu samo na dokumentaciju, gubi se njihova suštinska vrijednost – a to je stabilan, predvidiv i kontrolisan proces koji spriječava greške prije nego što se dese.

5. Ljudi se kontrolišu, ali se ne osnažuju

U sistemima gdje kontrola kvaliteta ne funkcioniše kako treba, često se stvara osjećaj da se greške „traže kod ljudi“. Radnici dobijaju korekcije i opomene, ali rijetko dobiju jasne informacije šta tačno treba uraditi drugačije i zašto je to važno.

Bez jasnih kriterija kvaliteta, razumljivih radnih uputa i povratne informacije, ljudi se oslanjaju na iskustvo i naviku. To može funkcionisati neko vrijeme, ali nije održivo u dugom roku, posebno kada se uvode novi proizvodi, nove mašine ili novi radnici.

Kvalitet se ne gradi strahom od kontrolora ili šefova, već razumijevanjem procesa i osjećajem odgovornosti. Kada su ljudi osnaženi da prepoznaju potencijalne probleme i reaguju na vrijeme, kontrola kvaliteta postaje podrška, a ne prijetnja.

Šta zaista sprječava greške u metalnoj proizvodnji

Greške u metalnoj proizvodnji ne sprječava jedna mjera, već kombinacija sistemskih rješenja. Prije svega, kontrolu kvaliteta je potrebno pomjeriti bliže samom procesu – tamo gdje greška nastaje, a ne gdje se samo vidi njen rezultat. Ukoliko se proces proizvodnje i kontrole kvaliteta postavi kao dio sveukupnog sistema poslovanja, tada se kontrola kvaliteta u toku procesa nameće sa aspekta zahtjeva kupaca kroz plan kontrolisanja.

To podrazumijeva jasne i jednostavne procesne kontrole, definisane kritične tačke u proizvodnji, dokumentaciju koja potvrđuje usaglašenost i kvalitet, te odgovornosti koje su svima razumljive. Umjesto da se samo evidentiraju neusklađenosti, potrebno je analizirati njihove uzroke i uvesti konkretne mjere koje sprječavaju njihovo ponavljanje.

Kvalitet proizvoda treba biti uključena u planiranje i izmjene procesa, a ne samo u završnu provjeru. ISO standardi mogu biti snažan alat u tom smislu, ali samo ako se koriste kao okvir za stvarno upravljanje procesima, a ne kao skup dokumenata za audit.

Kada se kvalitet integriše u svakodnevni rad, greške se ne „hvataju“ – one se sve rijeđe uopšte pojavljuju.

Zaključak

Čak i kada se u potpunosti primjeni procesni i sistemski pristup, kontrola kvaliteta sama po sebi ostaje kao neohodan proces. Problem nastaje kada se od nje očekuje da spriječi greške, ili ako  je postavljena tako da reaguje tek kada je već kasno. U metalnoj proizvodnji, pravi kvalitet se gradi kroz stabilne procese, jasne odgovornosti i ljude koji razumiju zašto rade ono što rade.

Ako u svojoj proizvodnji prepoznajete situacije u kojima se iste greške stalno ponavljaju, to je obično znak da je vrijeme za unapređenje sistema, a ne za pojačavanje kontrole. Kvalitet koji se planira i gradi u procesu uvijek je jeftiniji, pouzdaniji i održiviji od kvaliteta koji se samo provjerava na kraju.

]]> Zašto su javne institucije u FBiH posebno izložene rizicima prema novom Zakonu o zaštiti ličnih podataka https://tqnet-consulting.com/2026/02/09/zasto-su-javne-institucije-u-fbih-posebno-izlozene-rizicima-prema-novom-zakonu-o-zastiti-licnih-podataka/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=zasto-su-javne-institucije-u-fbih-posebno-izlozene-rizicima-prema-novom-zakonu-o-zastiti-licnih-podataka Mon, 09 Feb 2026 11:28:41 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3288

U današnjem svijetu gotovo svaka javna institucija u Federaciji BiH svakodnevno obrađuje velike količine ličnih podataka. Od evidencije zaposlenih i internih administrativnih procesa, do podataka građana koji koriste javne usluge – obim informacija kontinuirano raste, a s njim i rizici povezani sa zaštitom ličnih podataka.

Novi Zakon o zaštiti ličnih podataka u FBiH dodatno je pojačao odgovornost javnih institucija u pogledu načina na koji se lični podaci prikupljaju, obrađuju, čuvaju i dijele. Zaštita podataka više nije pitanje dobre prakse ili tehničke podrške IT sektora – ona predstavlja zakonsku obavezu rukovodstva i cijele organizacije.

Cilj ovog bloga je pokazati da rizik nije apstraktan niti rijedak. On se dešava svakodnevno – u svakom e-mailu koji se pošalje bez provjere, u svakom dokumentu koji se pogrešno arhivira i u svakom procesu u kojem zaposleni nisu sigurni kako pravilno postupati sa osjetljivim informacijama. Razumijevanje ovih rizika prvi je korak ka stvarnom i održivom upravljanju zaštitom ličnih podataka, uz primjenu zakonskih zahtjeva i međunarodnih standarda kao što su GDPR, ISO 27001 i ISO 27701.

Šta se smatra ličnim podacima u javnim institucijama

U kontekstu novog Zakona o zaštiti ličnih podataka u Federaciji BiH, lični podaci obuhvataju svaku informaciju koja se može povezati s određenim pojedincem. U javnom sektoru to uključuje, ali nije ograničeno na:

  • imena i prezimena zaposlenih i građana
  • adrese prebivališta, brojeve telefona i e-mail adrese
  • evidencije o korištenju javnih usluga
  • podatke o radnom vremenu, bolovanjima i isplatama
  • službene spise i dokumente koji sadrže identifikacijske podatke

Svaki od ovih podataka nosi određeni rizik, a njihova kombinacija može dovesti do ozbiljnih posljedica u slučaju neadekvatne zaštite. Upravo zbog toga zakon ne prepoznaje samo postojanje pravilnika ili arhiva kao dovoljan dokaz usklađenosti, već zahtijeva sistemski i kontrolisan pristup upravljanju podacima – onakav kakav definiraju ISO 27001 i ISO 27701.

Posebna osjetljivost zdravstvenih i sličnih podataka

Iako fokus ovog teksta nisu zdravstvene ustanove, važno je naglasiti da javne institucije često obrađuju i posebne kategorije ličnih podataka. Podaci koji se odnose na zdravlje, terapije, invaliditet ili druge osjetljive informacije zahtijevaju znatno viši nivo zaštite. Čak i manji propust u obradi ovakvih podataka može predstavljati ozbiljno kršenje Zakona o zaštiti ličnih podataka, sa značajnim pravnim i reputacijskim posljedicama za instituciju. Upravo tu se vidi razlika između formalne usklađenosti i stvarne primjene GDPR principa, kao i vrijednost implementacije ISO 27001 i ISO 27701 u svakodnevnom radu.

Tipične situacije koje dovode do kršenja zaštite ličnih podataka

Iskustvo pokazuje da najveći broj incidenata u javnim institucijama ne nastaje zbog sofisticiranih cyber napada, već zbog svakodnevnih operativnih situacija i ljudske greške.

1. E-mail komunikacija
Slanje poruka pogrešnom primaocu, korištenje „CC“ umjesto „BCC“ ili slanje dokumenata bez adekvatne provjere sadržaja često dovodi do neovlaštenog otkrivanja ličnih podataka.

2. Papirna dokumentacija
Uprkos digitalizaciji, papirna dokumentacija i dalje predstavlja značajan rizik. Neadekvatno arhiviranje, ostavljanje dokumenata na dostupnim mjestima ili gubitak papira direktno krše principe zaštite ličnih podataka.

3. Informacioni sistemi i baze podataka
Nejasno definisani nivoi pristupa, neadekvatne dozvole i nedostatak nadzora nad korištenjem sistema dovode do toga da osjetljivi podaci budu dostupni osobama koje za to nemaju zakonsko ovlaštenje.

4. Ljudski faktor
Nedovoljna edukacija zaposlenih, preopterećenost ili nejasno definisane odgovornosti često rezultiraju nenamjernim kršenjem zakona.

Sve ove situacije jasno pokazuju da zaštita ličnih podataka u javnim institucijama nije isključivo tehničko pitanje, već dio organizacijske kulture i upravljanja.

Zašto se problemi često otkriju tek tokom inspekcijskog nadzora

U praksi se često dešava da propusti u zaštiti ličnih podataka ostanu neprimijećeni sve dok:

  • ne dođe do inspekcijskog nadzora u skladu sa Zakonom o zaštiti ličnih podataka
  • građani ne ulože prigovor ili zahtjev za ostvarivanje svojih prava
  • institucija ne provede internu reviziju ili audit

Tokom ovakvih kontrola, uključujući i nadzor Agencije za zaštitu ličnih podataka BiH, rukovodstvo se suočava s posljedicama koje su se mogle spriječiti proaktivnim pristupom i jasnim sistemom upravljanja zaštitom podataka.

Uloga rukovodstva u usklađenosti sa Zakonom o zaštiti ličnih podataka

Odgovornost za zaštitu ličnih podataka ne leži isključivo na IT sektoru. Rukovodstvo javnih institucija u FBiH ima ključnu ulogu u uspostavljanju sistema koji osigurava zakonsku usklađenost i smanjenje rizika.

Primjena ISO 27001 i ISO 27701 omogućava rukovodstvu da:

  • identifikuje rizike u obradi ličnih podataka
  • jasno definiše odgovornosti i procedure
  • uspostavi kontrolu nad e-mail komunikacijom, dokumentacijom i informacionim sistemima
  • dokaže usklađenost sa GDPR-om i Zakonom o zaštiti ličnih podataka u FBiH

Ovi standardi ne predstavljaju birokratsku formalnost, već praktičan alat za svakodnevno upravljanje zaštitom podataka.

Zaključak

Zaštita ličnih podataka u javnim institucijama u Federaciji BiH predstavlja zakonsku obavezu i sastavni dio odgovornog upravljanja. Rizici su prisutni svakodnevno – u e-mailovima, papirnoj dokumentaciji, informacionim sistemima i ljudskim odlukama – i mogu imati ozbiljne posljedice ako se ne prepoznaju i ne upravljaju na vrijeme.

Implementacija ISO 27001 omogućava sistemski pristup sigurnosti podataka, dok ISO 27701 predstavlja logičnu nadogradnju za institucije koje žele dodatno osigurati privatnost i dokazati usklađenost sa novim Zakonom o zaštiti ličnih podataka u FBiH.

Prvi korak ka sigurnijoj i pouzdanijoj instituciji jeste jasno razumijevanje koje se podatke obrađuje, gdje postoje rizici i kako ih kontrolisati kroz jasan, strukturiran i održiv sistem upravljanja zaštitom ličnih podataka.

]]> CBAM izvještavanje za proizvode od čelika i aluminijuma https://tqnet-consulting.com/2025/12/23/cbam-izvjestavanje-za-proizvode-od-celika-i-aluminijuma/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=cbam-izvjestavanje-za-proizvode-od-celika-i-aluminijuma Tue, 23 Dec 2025 10:50:51 +0000 https://tqnet-consulting.com/?p=3273

Vera Tarlać
Agencija “TQ Net Consulting”, Trg zlatnih ljiljana 29, 71000 Sarajevo
E-mail: office@tqnet-consulting.com

Sažetak.

Ovaj rad predstavlja ključne elemente izvještavanja prema CBAM regulativi Evropske unije za proizvode od čelika i aluminija.

Mehanizam za prilagođavanje ugljika na granicama (CBAM) je regulatorni okvir Evropske unije usmjeren na smanjenje emisija ugljičnog dioksida za određene proizvode, uključujući čelik i aluminij. Cilj CBAM-a je osigurati jednake uslove za proizvođače unutar EU, koji su već podložni strožim klimatskim propisima, i proizvođača iz trećih zemalja.

Ključni elementi CBAM izvještavanja su:

  • Obuhvat proizvoda – CBAM se primjenjuje na uvoz čelika, aluminija i drugih proizvoda s visokim ugljičnim otiskom.
  • Obaveze uvoznika – Uvoznici iz EU moraju kvartalno izvještavati o emisijama CO2 vezanim za proizvode i platiti odgovarajuću naknadu.
  • Izračun emisija – Izračun emisija uključuje direktne i indirektne emisije povezane s proizvodima isporučenim u EU.
  • Tranzicijska faza – prelazni period u kojem je obavezno samo izvještavanje, period od kojeg će početi prikupljanje CBAM certifikata.
  • Utjecaj na ekonomiju – CBAM može imati značajan finansijski i operativni utjecaj na kompanije koje izvoze u EU, što zahtijeva strateško prilagođavanje.

Izvještavanje o CBAM-u ključni je dio strategije EU za postizanje klimatske neutralnosti i smanjenje globalnih emisija. Kompanije u sektoru čelika i aluminija moraju razviti adekvatne sisteme praćenja i izvještavanja kako bi ispunile regulatorne zahtjeve i ostale konkurentne na tržištu EU.

1. Uvod

Tema klimatskih promjena jedan je od najvažnijih izazova našeg vremena. Sve je počelo 1988. godine kada je formiran IPCC (Međuvladin panel o klimatskim promjenama), gdje je prvi put procijenjen rizik od klimatskih promjena izazvanih ljudskim djelovanjem. Nakon toga uslijedio je Svjetski samit u Riju 1992. godine. Te usvajanje Okvirne konvencije Ujedinjenih nacija o klimatskim promjenama (UNFCCC), COP 3 Protokola iz Kjota 1997. godine, COP 15 Kopenhagen 2009. godine, COP 17 Durbanske platforme 2011. godine, Doha amandman 10.01.2011.

Usvajanjem Pariškog sporazuma 2015. godine, međunarodna zajednica se obavezala da će ograničiti porast prosječne globalne temperature na ispod 2°C, s ciljem da se ona zadrži ispod 1,5°C u poređenju s predindustrijskim periodom. Kao odgovor na ove obaveze, Evropska unija je definirala klimatsku politiku kroz Evropski zeleni plan, strateški okvir čiji je cilj postizanje klimatske neutralnosti do 2050. godine. Kao rezultat Zelenog plana, EU je usvojila zakonodavni paket „Fit for 55“, koji predviđa smanjenje emisija stakleničkih plinova za najmanje 55% do 2030. godine. Jedan od ključnih mehanizama ovog paketa je Mehanizam za prilagođavanje ugljiku na granicama (CBAM), koji ima za cilj spriječiti curenje ugljika i osigurati jednake uslove za sve proizvođače iz EU i onih iz trećih zemalja koje nemaju jednako stroge klimatske politike.

CBAM je inovativni regulatorni instrument koji postepeno uvodi obavezu izračunavanja i izvještavanja o emisijama CO₂ za određene kategorije uvezenih proizvoda, uključujući čelik i aluminij, u narednim fazama i obavezu kupovine CBAM certifikata. Ovaj rad se fokusira na analizu ključnih elemenata CBAM izvještavanja za proizvode od čelika i aluminija, te razmatra izazove i implementacije za privatne subjekte koji izvoze na tržište Evropske unije.

2. CBAM – regulatorni okvir

Mehanizam za prilagođavanje ugljika na granicama (CBAM) je regulatorni okvir Evropske unije čiji je cilj smanjenje emisija ugljičnog dioksida za određene proizvode, uključujući čelik i aluminij. Cilj CBAM-a je osigurati jednake uslove na tržištu između proizvođača unutar EU, koji su već podložni strožim klimatskim propisima, i proizvođača iz trećih zemalja. Uredba (EU) 2023/956 Evropskog parlamenta i Vijeća, usvojena 10. maja 2023. godine, utvrđuje Mehanizam za prilagođavanje ugljika na granicama.

Uredba CBAM-a razmatra emisije CO2, ali u mnogo manjoj mjeri od Protokola o ugljičnom otisku i GHG-u (stakleni plinovi) koji se primjenjuju u Evropskoj uniji. Stoga se emisije ugljika CBAM-a odnose na:

– Ulazni materijal unutar CBAM-a (u slučaju složenih proizvoda)

– Emisije CO2 koje nastaju proizvodnjom CBAM proizvoda na nivou industrijskog postrojenja

– Električnu energiju potrošenu za proizvodnju CBAM proizvoda

Kategorija robe koja podliježe CBAM-u definirana je listom CN kodova i Uredbom CBAM. Ovdje treba napomenuti da je za složene proizvode potrebno uzeti u obzir ulazne količine proizvoda koji spadaju pod Uredbu CBAM, čak i ako taj proizvod nije okarakteriziran kao proizvod jedne od 6 grana navedenih u Uredbi CBAM.

3. Područje primjene Uredbe o CBAM-u

U okviru Mehanizma za prilagođavanje ugljika na granicama (CBAM), Evropska unija zahtijeva da se emisije ugljika prijavljuju i uzimaju u obzir pri uvozu proizvoda iz sektora s visokim emisijama. Harmonizirani sistem, međunarodni sistem klasifikacije trgovine, koristi se za preciznu identifikaciju robe.

Tabela ispod prikazuje neke od proizvoda koji su trenutno obuhvaćeni CBAM režimom tokom prelaznog perioda (2023–2025), zajedno s njihovim tarifnim kodovima.

4. Proračun emisija

Smanjenje emisija CO2 kompanija dio je rješenja za klimatske promjene, s ugljičnom neutralnošću kao dugoročnim ciljem. Ovo smanjuje emisije stakleničkih plinova, olakšavajući ispunjavanje obaveza prema međunarodnim sporazumima i postizanje klimatske neutralnosti u Evropi do 2050. godine. Kao privremeno rješenje, Evropska komisija je usvojila Uredbu o CBAM-u, Uredbu o implementaciji CBAM-a i definirala format za dostavljanje podataka o emisijama CO2 u registar CBAM-a.

Emisije CO2 se izračunavaju ili procjenjuju korištenjem podataka o aktivnostima (kao što je količina utrošenog goriva) i relevantnih faktora emisije i konverzije (npr. kalorijske vrijednosti). Ovi faktori omogućavaju kompanijama da izračunaju emisije CO2 iz niza aktivnosti, uključujući potrošnju energije, odlaganje i recikliranje otpada, te transportne aktivnosti povezane s proizvodnjom.

Proračun emisija CO2 uključuje tri kategorije:

  • Direktne emisije CO2: emisije CO2 koje nastaju proizvodnjom dotičnog proizvoda pod kontrolom kompanije,
  • Indirektne emisije CO2: emisije iz proizvodnje kupljene energije koju koristi kompanija (električna energija, toplota ili para),
  • Ostale indirektne emisije CO2: emisije iz poslovnih putovanja zaposlenih, transporta proizvoda i materijala, otpada koji generira organizacija itd.

Emisije CO2 su definirane kao emisije Obima 1, Obima 2 i Obima 3.

Emisije prijavljene u Opsegu 1 su:

  • Direktne emisije iz stacionarnih izvora energije
  • Direktne emisije iz mobilnih izvora energije
  • Direktne emisije iz proizvodnih procesa

Opseg 2 uključuje indirektne emisije CO2 koje se javljaju izvan lokacija kompanije i povezane su s kupovinom i potrošnjom električne energije, toplotne ili rashladne energije:

  • Indirektne emisije CO2 usljed potrošnje električne energije iz mreže
  • Indirektne emisije CO2 usljed potrošnje toplotne i rashladne energije iz vanjskog izvora

Opseg 3 Emisije CO2 nastaju iz izvora u vlasništvu ili pod kontrolom drugih subjekata. Najznačajnije emisije CO2 povezane su s ulaznim i izlaznim tokovima materijala koji se koriste u proizvodnji:

  • Materijali koji se koriste za proizvodnju (porijeklo materijala)
  • Količina gotovog proizvoda plasiranog na tržište EU
  • Količina otpadnih materijala

4.1 Direktne emisije CO2 – Scope 1

Pri izračunavanju faktora emisije CO2 za fosilna goriva (derivate nafte), pored direktnih emisija sagorijevanja, dodaju se i emisije koje nastaju u procesu proizvodnje na naftnim poljima, tokom transporta do rafinerija, tokom prerade nafte u rafinerijama i usljed transporta derivata nafte do mjesta potrošnje.

Određivanje faktora emisije CO2 prikazano je na primjeru dizel goriva. Prosječna kalorijska vrijednost dizel goriva iznosi 42,71 MJ/kg [2], a faktori emisije usljed sagorijevanja dizela u cestovnom transportu iznose 74,1 kg/GJ za CO2.

Direktne emisije CO2 od sagorijevanja gasovitih fosilnih goriva (prirodni plin i komprimirani prirodni plin) povećavaju se zbog emisija tokom transporta i distribucije prirodnog plina do mjesta potrošnje.

Određivanje faktora emisije CO2 prikazano je na primjeru prirodnog plina koji se koristi u stacionarnim izvorima energije. Prosječna kalorijska vrijednost prirodnog plina iznosi 34,60 MJ/kg, a faktori emisije za sagorijevanje prirodnog plina iznose 56,1 kg/GJ za CO2.

Specifične ugrađene direktne emisije (SEE direktne) odnose se na emisije CO2 koje se direktno emitiraju iz proizvodnog procesa određenog proizvoda. Ovaj termin obuhvata emisije CO2 koje su direktno povezane sa specifičnim fazama proizvodnog procesa.

Izračun SEE (direktne) obično uključuje sljedeće korake:

– Identifikacija direktnih izvora emisije:

  • Sagorijevanje goriva za energiju ili grijanje u tvornici,
  • Emisije iz procesa hemijske prerade,
  • Emisije tokom transporta unutar postrojenja.

– Prikupljanje podataka o potrošnji energije i goriva za svaki izvor emisije CO2:

  • Količine potrošenog goriva ili energije,
  • Vrste korištenih goriva (npr. prirodni plin, ugalj, nafta).

– Za izračunavanje emisija primjenjuju se odgovarajući faktori emisije, koji predstavljaju količinu emisija po jedinici goriva (npr. kg CO2 po litri nafte ili kubnom metru plina). Ovi faktori mogu biti specifični za vrstu goriva ili proces, a često ih daju međunarodne agencije poput IPCC-a (Međuvladin panel o klimatskim promjenama) ili nacionalni ekološki standardi.

4.2. Indirektne emisije– Scope 2

Ova kategorija obuhvata određivanje faktora emisije za potrošnju električne energije u određenoj zemlji. Potrošena električna energija se uglavnom proizvodi u Srbiji/Bosni i Hercegovini, a u manjoj mjeri uvozi. Strukturu proizvodnje električne energije čine elektrane na obnovljive izvore energije (hidroelektrane, u novije vrijeme i fotonaponske solarne elektrane), termoelektrane (ugalj, u novije vrijeme prirodni gas). S druge strane, uvoz električne energije se obezbjeđuje iz uvoza.

U Srbiji je na snazi ​​Uredba o faktorima konverzije finalne energije u primarnu energiju i faktorima emisije ugljen-dioksida („Službeni glasnik Republike Srbije“, br. 111/2021 i 6/2023), iz koje se vidi da je faktor emisije za električnu energiju koju isporučuju organizacije iz sistema Elektroprivrede Srbije 1,099.

Za ostale zemlje u EU i izvan EU, prikazan je u tabeli u bazama podataka koje preporučuje Evropska komisija.

4.3 Emisije CO2 nastaju iz izvora pod kontrolom drugih subjekata – Scope 3

Ove emisije CO2 povezane su s materijalima ugrađenim u proizvode stavljene na tržište EU, takozvanim prekursorima.

Emisije iz područja 3 pokrivaju širok raspon aktivnosti, uglavnom uključujući emisije iz lanca snabdijevanja. Da bi se izračunale emisije CO2, potrebno je imati podatke o:

  • sirovinama, nazivu i lokaciji proizvođača,
  • otpadnom materijalu od gore navedenih sirovina,
  • proizvodima isporučenim s ugrađenim materijalima na tržište EU.

Ove emisije su često najsloženije za mjerenje, ali mogu predstavljati najveći dio ukupnih emisija kompanije. Faktori utjecaja za direktne i indirektne emisije ugrađene u prekursore mogu se pronaći u bazama podataka koje preporučuje Evropska unija.

Metodologija za izračunavanje faktora emisije CO2 specifična je za svaku kategoriju.

Ukupne emisije CO2 svode se na ekvivalentne emisije ugljičnog dioksida (CO2 eq). I kao takve se prikazuju u izvještaju.

Svaki izvoznik u EU koji je izvezao CBAM robu tokom datog kvartala kalendarske godine, mora podnijeti CBAM izvještaj za taj kvartal koji sadrži informacije o:

  1. ukupnoj količini izvezene CBAM robe,
  2. stvarnim ukupnim direktnim i indirektnim emisijama sadržanim u robi, i
  3. cijeni ugljika koja je već plaćena u zemlji proizvodnje za emisije sadržane u uvezenoj robi, uzimajući u obzir sve dostupne rabate ili druge oblike kompenzacije..

5. Prelazna faza

Prelazni period CBAM ima prelazni period koji počinje 1. oktobra 2023. i traje do 31. decembra 2025. godine, čija je svrha prikupljanje podataka za fino podešavanje dizajna CBAM-a s ciljem njegove konačne faze implementacije od 2026. godine.

Cilj prelaznog perioda je da posluži kao pilot i period učenja za sve zainteresovane strane (uvoznike, proizvođače i nadležne organe) i da prikupi korisne informacije o ugrađenim emisijama kako bi se usavršila metodologija za konačni period implementacije. Tokom prelaznog perioda, obaveze izvoznika u zemlje EU bit će ograničene samo na izvještavanje, bez plaćanja ikakvog finansijskog prilagođavanja i bez potrebe za verifikacijom izvještaja od strane akreditovanog verifikatora.

U maju 2025. godine, Evropska komisija je usvojila takozvani Omnibus I, koji donosi određeno pojednostavljenje mehanizma.

Novine se odnose na:

  • Novi prag od 50 tona: Izuzeće za ~90% uvoznika po broju — ali i dalje pokrivajući 99% emisija.
  • Novi rok za usklađivanje: Finansijska faza se pomjera na 2027. godinu, što kompanijama daje dodatno vrijeme za pripremu.
  • Pametnije izvještavanje i niže kazne: Fleksibilne kvartalne obaveze (smanjenje pokrivenosti sa 80% na 50%) i veća jasnoća u pogledu kazni.
  • Priznavanje poreza na ugljik plaćenih izvan EU: Pripisivanje troškova ugljika koji su već plaćeni u inostranstvu, podstičući širu saradnju u oblasti klime.

Iako je prijedlog usvojen na tehničkom nivou, još nije stupio na snagu, jer je formalni postupak usklađivanja s Evropskim parlamentom u toku. Konačno usvajanje i objavljivanje očekuju se u narednim mjesecima.

6. Zaključak

CBAM je jedan od ključnih instrumenata klimatske politike Evropske unije, s efektima koji daleko prevazilaze granice Unije. Za zemlje koje nisu članice EU, posebno one s razvijenom industrijom čelika i aluminija, ovaj mehanizam donosi značajne izazove, ali i prilike.

Izazovi se ogledaju u povećanim troškovima izvoza, potrebi za tačnim i provjerenim podacima o emisijama, kao i potencijalnom gubitku pristupa evropskom tržištu. Međutim, istovremeno, CBAM može poslužiti kao katalizator za strukturne reforme, ubrzanu dekarbonizaciju i prelazak na zelenije tehnologije.

Zemlje koje na vrijeme prepoznaju važnost ovog regulatornog okvira i investiraju u kapacitete za praćenje i izvještavanje o emisijama mogu ne samo održati svoju konkurentnost, već i pozicionirati svoju industriju kao pouzdanog partnera za evropske kompanije. U tom kontekstu, CBAM nije samo mehanizam za zaštitu klimatske politike EU, već i poziv na transformaciju za sve aktere u međunarodnoj trgovini.

Reference

[1]           Regulation (EU) 2023/956 of the European Parliament and of the Council of May 10, 2023 on the establishment of a carbon border adjustment mechanism. Available at: http://data.europa.eu/eli/reg/2023/956/oj?locale=hr
[2]           Commission Implementing Regulation (EU) 2023/1773 of 17 August 2023 laying down rules for the application of Regulation (EU) 2023/956 of the European Parliament and of the Council with regard to reporting obligations for the purposes of the carbon adjustment mechanism at borders during the transition period. Available at: http://data.europa.eu/eli/reg_impl/2023/1773/oj?locale=hr
[3]           Full EU legislation is available at: https://eurlex.europa.eu/homepage.html?locale=hr
[4]           CBAM Implementation Guidelines for Importers of Goods into the EU
Available at: https://taxation-customs.ec.europa.eu/document/download/bc15e68d-566d-4419-88ec-b8f5c6823eb2_hr?filename=TAXUD-2023-01189-01-00-HR-TRA-00.pdf&utm_source=chatgpt.com

]]>