TQ Net Consulting

Šta suštinski znači upravljati proizvodnjom uz standard ISO 3834

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 28 Oct 2026 12:19:51 +0000

Uvod

Jedan od osnovnih zahteva za zavarivačke pogone je poseddovanje sertifikata ISO 3834 kako bi svoj proizvod plasirali na tržište.

Dokazivanje da je sertifikat zaista validan garantiju akreditovane sertifikacione kuće kroz prikupljanje minimuma objektivnih dokaza prema zahtevima standarda. U praksi je često prisutno nerazumevanje suštinskog uspostavljanja sistema upravljanja pogonom sa kvalitetom kao izlaznom komponentom koja zavisi od mnogih faktora. Skup tih faktora, resursa, tok materijala i informacija, očekivani kvalitet na izlazu se često naziva fabrička kontrola proiuzvodnje (FCP).

U ovom blogu je naglasak na rešavanja mnogih problema u zavarivačkim pogonima kroz primenu standarda ISO 3834.

Kontrola specijanih procesa u metalnoj industriji

Kontrola specijalnih procesa predstavlja važan deo sistema upravljanja kvalitetom u metalnoj industriji, posebno u proizvodnji zavarenih metalnih konstrukcija, rezervoara, čeličnih nosača i drugih proizvoda kod kojih kvalitet procesa direktno utiče na bezbednost, pouzdanost i funkcionalnost proizvoda.

Specijalni proces je proces čiji se rezultat ne može u potpunosti potvrditi naknadnom kontrolom ili merenjem proizvoda, odnosno kod kojeg nedostaci mogu postati vidljivi tek tokom eksploatacije.

Prema ISO 9001:2015, tačka 8.5.1, organizacija mora da obezbedi kontrolisane uslove za realizaciju proizvodnje. Kada se rezultati procesa ne mogu u potpunosti verifikovati naknadnim praćenjem ili merenjem, potrebno je validirati sposobnost procesa da postigne planirane rezultate i periodično je ponovo potvrđivati, prema potrebi.

Kod zavarenog spoja vizuelna kontrola može potvrditi da nema vidljivih površinskih nepravilnosti, ali ne može sama da potvrdi odsustvo svih unutrašnjih grešaka niti da dokaže da su ostvarena potrebna mehanička svojstva spoja.

Procesi mogu biti specijalni u metalnoj industriji:

1. Zavarivanje

Kontrolišu se WPS – tehnologija zavarivanja, kvalifikacije zavarivača, dodatni materijali, parametri zavarivanja i uslovi izvođenja.

Relevantni standardi: ISO 3834, EN ISO 15614, EN ISO 9606.

2. Priprema površine

Kontrolišu se stepen čistoće, hrapavost, uklanjanje nečistoća i uslovi pre nanošenja zaštitnog premaza, prema specifikaciji.

Relevantni standardi mogu uključivati ISO 8501 i ISO 8503.

Nanošenje zaštitnih premaza i farbanje

Prate se uslovi okoline, priprema boje, vreme sušenja i debljina suvog filma, u skladu sa specifikacijom.

Relevantni standardi mogu uključivati ISO 12944 i ISO 19840.

4. Termička obrada

Kada je primenljiva, kontrolišu se temperatura, vreme, brzina zagrevanja i hlađenja, kao i zahtevi za svojstva materijala.

Važno: ovi procesi nisu automatski specijalni u svakoj organizaciji. Status procesa i potreba za validacijom utvrđuju se prema zahtevima standarda, ugovora, proizvoda i mogućnosti naknadne verifikacije.

Uspostavljanje kontrole specijalnog procesa odnose se na sam proces, osposobljenost osoblja i opremu. Neki elementi kontrole su navedni u tabeli 1.

Tabela 1. Elementi kontrole i dokazi

Element kontrole	Šta zavarivački pogon mora da definiše?
Zahtevi procesa	Tehnološke instrukcije, specifikacije i kriterijume prihvatljivosti
Osposobljenost	Kompetencije i kvalifikacije osoblja
Oprema	Pogodnost opreme, održavanje i potrebne provere
Parametri procesa	Dozvoljene vrednosti i način praćenja
Validacija	Dokaz da proces može da postigne planirane rezultate, kada je potrebna
Zapisi	Dokazi o izvršenju procesa i rezultatima kontrola
Nesukladnosti	Postupak za odstupanja, popravke i ponovno ispitivanje
Ponovna potvrda	Provera validnosti procesa kada je potrebna, npr. posle značajnih promena

Preduzeće treba da ima dokumentovane dokaze koji pokazuju da se proces izvodi prema definisanim zahtevima i da daje prihvatljive rezultate.

Za pripremu površine i farbanje, dokazi mogu obuhvatiti zapise o čistoći i hrapavosti površine, uslovima nanošenja premaza i rezultatima merenja debljine filma.

Zavarivanje kao specijalan proces

Zavarivanje se u sistemu upravljanja kvalitetom smatra specijalnim procesom zato što se kvalitet zavarenog spoja ne može u potpunosti potvrditi samo naknadnom kontrolom gotovog proizvoda. Određene greške mogu ostati skrivene unutar zavarenog spoja i otkriti se tek tokom eksploatacije, ispitivanja ili upotrebe proizvoda.

Zato kvalitet zavarivanja mora da se obezbedi prvenstveno kroz kontrolisane uslove procesa, a ne samo kroz završnu kontrolu.

U praksi, pri proizvodnji zavarenih metalnih konstrukcija, na primer rezervoara, nije dovoljno da kontrolor pregleda gotov proizvod i potvrdi da spoj izgleda dobro.

Potrebno je dokazati da je zavarivanje izvedeno pod kontrolisanim uslovima:

WPQR – kvalifikovana tehnologija zavarivanja,
WPS – specifikacija postupka zavarivanja, uz odgovarajuću potvrdu kvalifikacije postupka kada je zahtevana,
Osposobljeni zavarivači,
Odgovarajuće kvalifikacije za postupak zavarivanja, materijal, položaj i druge primenljive uslove.
Kontrolisani parametri i uslovi,
Struja, napon, brzina zavarivanja, dodatni materijal, priprema spoja, predgrevanje i temperatura između prolaza, kada su primenljivi,
Dokumentacija i sledljivost (zapisi o kontroli zavarenih spojeva; izveštaji o ispitivanju bez razaranja, kada su zahtevani; zapisi o nesusaglašenostima i popravkama; evidencije o opremi i osposobljenosti osoblja)
Evidencija o izvršenom zavarivanju, korišćenim materijalima, kontrolama i rezultatima, u skladu sa zahtevima.

Važno je razumeti da završna vizuelna kontrola (VT), pa čak i dodatna ispitivanja bez razaranja (NDT), ne zamenjuju kontrolu procesa. Njihov obim i metode određuju se prema projektu, standardu i zahtevima kupca.

Za dokazivanje kvaliteta zavarenih spojeva najčešće su u upotrebi su standardi navedeni u tabeli 2.

Tabela 2. Standardi koji se primenjuju za zavarivačke pogone

Standard	Šta je ključno za kontrolu procesa
ISO 9001	Upravljanje proizvodnjom, kontrolisani uslovi i validacija procesa kada je primenljiva
ISO 3834	Specifični zahtevi kvaliteta za zavarivanje topljenjem metalnih materijala
EN 1090	Zahtevi za izvođenje čeličnih konstrukcija, uključujući relevantne zahteve za zavarivanje i kontrolu proizvodnje
EN ISO 14731	Zadaci i odgovornosti koordinacije zavarivanja
EN ISO 15609 / EN ISO 15614	Specifikacija postupka zavarivanja (WPS) i kvalifikacija postupka (WPQR), u zavisnosti od primenljivog dela i zahteva.
EN ISO 9606-1	Kvalifikacija zavarivača za zavarivanje čelika.

ISO 3834 ne zamenjuje ISO 9001, a EN 1090 se primenjuje kada to zahtevaju vrsta konstrukcije, ugovor i odgovarajući regulatorni okvir.

ISO 3834 predviđa različite nivoe zahteva:

ISO 3834-2 – sveobuhvatni zahtevi za kvalitet.
ISO 3834-3 – standardni zahtevi za kvalitet.
ISO 3834-4 – osnovni zahtevi za kvalitet.

Izbor zavisi od vrste proizvoda, rizika i ugovornih ili regulatornih zahteva.

Kontrola specijalnog procesa zavarivanja

Primer za proizvodnju metalne konstrukcije:

Pre zavarivanja — proveravaju se dokumentacija, materijal, priprema spoja, kvalifikacija zavarivača i važeća WPS.
Tokom zavarivanja — prate se propisani parametri, redosled zavarivanja i uslovi izvođenja.
Posle zavarivanja — sprovode se propisane vizuelne i druge kontrole, prema planu kontrole i kriterijumima prihvatljivosti.
Dokumentovanje — evidentiraju se rezultati, odstupanja, popravke i potrebna sledljivost.

Zavarivanje nije specijalni proces samo zato što se tako naziva u standardu. Ono se mora organizovati, kontrolisati i dokumentovati tako da se kvalitet spoja obezbedi tokom samog izvođenja procesa.

Dalje su prikazani koraci u kontroli procesa zavarivanja:

a) Pre početka rada

Provera crteža i zahteva za spoj,
Provera važeće WPS i kvalifikacije postupka, kada je zahtevana,
Provera kvalifikacije zavarivača,
Provera osnovnog i dodatnog materijala.

b) Tokom rada

Kontrola pripreme spoja i uklapanja elemenata,
Praćenje parametara prema WPS,
Kontrola predgrevanja i temperature između prolaza, kada je zahtevana,
Evidentiranje odstupanja i preduzetih mera.

c) Posle završetka rada

Vizuelna kontrola zavarenog spoja,
Dodatna ispitivanja, ako su zahtevana,
Evidentiranje rezultata i popravki,

Odobrenje za prelazak na narednu operaciju, u skladu sa planom kontrole.

Zaključak

Efikasna kontrola specijalnih procesa ne zasniva se samo na završnoj kontroli proizvoda. Ona podrazumeva unapred definisane zahteve, osposobljene ljude, odgovarajuću opremu, kontrolisane parametre, validaciju kada je potrebna i pouzdane zapise.

Sistem upravljanja proizvodnjom uređuje u skaldu sa zahtevima standarda ISO 9001, dok se sam proces zavarivanja uređuje prema zahtevima ISO 3834. Stoga je veoma važno postaviti sistem upravljanja proizvodnim pogonom i odrediti ciljeve procesa, ključne pokazatelje procesa (KPIs)

Za metalnu industriju najvažnije je da se kontrola proizvodnje provodi tako da se greška spreči ili otkrije što ranije, pre nego što izazove škart, dodatne troškove, reklamaciju ili kašnjenje isporuke.

Beograd,
12.10.2026

KULTURA BEZBJEDNOSTI I KVALITETA HRANE – Šta znači u praksi?

Mira Bajić Konsultant, Ekspert u oblasti prehrane i agronomije — Wed, 28 Oct 2026 11:33:43 +0000

Kultura kvaliteta i bezbjednosti hrane je u srži svakog prehrambenog poslovanja i odražava ponašanje, postupke i vrijednosti koje pokazuju svi zaposleni. Ona obuhvata ono što poslovanje jeste, njegove temeljne vrijednosti i prakse i ono što posjeduje, uključujući resurse koje koristi i kako se primjenjuju, a sve to doprinosi proizvodnji bezbjedne hrane, zahtijevanog kvaliteta. Odgovarajuća kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane poboljšava bezbjednost hrane povećanjem svijesti i poboljšanjem ponašanja zaposlenih u prehrambenim organizacijama.

Kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane nije nova, jer svako poslovanje ima postojeću kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane.

U toku 2021. godine prehrambenim organizacijama je nametnuta zakonska obaveza da uspostave, održavaju i dostave dokaze o odgovarajućoj kulturi bezbjednosti hrane, zahtijevanog kvaliteta.

Globalna inicijativa za bezbjednost hrane (GFSI) je uvela kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane kao zahtjeve standarda (BRCGS, IFS, FSSC 22000, GLOBALG.A.P…)

GFSI je definisao kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane kao “zajedničke vrijednosti, uvjerenja i norme koje utiču na način razmišljanja i ponašanja prema bezbjednosti hrane, zahtijevanog kvaliteta, u cijeloj organizaciji”.

1. Šta podrazumijevamo pod kulturom bezbjednosti i kvaliteta hrane

Kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane u nekoj organizaciji predstavlja način na koji svi, bez obzira na ulogu ili odgovornost, razmišljaju i djeluju u svom svakodnevnom poslu kako bi osigurali da je hrana koju proizvode sigurna i da je zahtijevanog kvaliteta. Odnosi se na zajedničke vrijednosti, uvjerenja i standarde, što utiče na način razmišljanja i ponašanje prema bezbjednosti i kvalitetu hrane.

Uspješna promjena kulture je više od same implementacije procesa ili procedure; potrebna je posvećenost, angažman i djelovanje i odozgo prema dole i odozdo prema gore – i njihova efikasna integracija.

Zamislite kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane kao timski rad. Svi trebaju raditi zajedno kako bi hrana bila sigurna i zahtijevanog kvaliteta. To znači znati šta može poći po zlu, razgovarati jedni s drugima i osigurati da se svi osjećaju ugodno prilikom isticanja problema.

Kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane su vrijednosti organizacije u pogledu bezbjednosti i kvaliteta hrane. Kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane u preduzeću predstavlja način na koji svi, uključujući vlasnike, menadžere i zaposlene, razmišljaju i djeluju u svom svakodnevnom poslu kako bi osigurali da je hrana koju proizvode bezbjedna i zahtijevanog kvaliteta. Ako zaista stvorite kulturu kvaliteta i bezbjednosti hrane, ove misli i ponašanja će se održati tokom vremena, umjesto da budu “program mjeseca” ili fokus ove godine.

2. Zašto je snažna kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane važna za organizaciju

Kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane od ključne je važnosti jer direktno utiče na zdravlje potrošača, ugled prehrambene industrije i usaglašenost s propisima:

Zaštita zdravlja potrošača

Primjenom strogih sigurnosnih mjera i protokola tokom cijelog procesa proizvodnje i distribucije hrane, organizacije mogu smanjiti rizik od kontaminacije i osigurati da su proizvodi koji stižu dopotrošača očekivanog kvaliteta i sigurni za konzumaciju.

Usaglašenost s propisima

Pridržavanje standarda i propisa o sigurnosti hranenije samo zakonska obaveza, već i ključni aspekt osiguranja kvaliteta i bezbjednosti prehrambenih proizvoda.

Usaglašenost sa standardima

Organizacije slijede okvir Globalne inicijative za sigurnost hrane (GFSI)za uspostavljanje postojećih standarda i programa bezbjednosti i kvaliteta hrane, stvarajući zajedničko razumijevanje sigurnosnih očekivanja u cijelom lancu snabdijevanja. Ova inicijativa odigrala je ključnu ulogu u promovisanju dosljednosti, transparentnosti i kontinuiranog poboljšanjapraksi bezbjednosti i kvaliteta hrane u svijetu.

Povjerenje i ugled potrošača

Organizacije koje daju prioritet i ulažu u prakse bezbjednosti i kvaliteta hrane pokazuju svoju predanost isporuci visokokvalitetnih i sigurnih proizvoda potrošačima. To zauzvrat gradi lojalnost marki i pozitivan ugled, jer je vjerovatnije da će potrošači odabrati proizvode organizacije s dokazanom istorijom davanja prioriteta bezbjednosti i kvalitetu hrane u cijelom svom poslovanju.

Ublažavanje rizika i uštede troškova

Sprječavanjem incidenata koji bi mogli dovesti do financijskih gubitaka, poput povlačenja proizvodaiz prodaje, organizacije mogu efikasnije raspodijeliti resurse i održati kontinuitet poslovanja.

Ulaganje u snažnu kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane stoga je strateška poslovna odluka koja štiti od potencijalne štete za ugled i poboljšava ukupnu operativnu efikasnost iodrživost.

Pristup globalnom tržištu

Snažna kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane također osigurava da proizvodi zadovoljavaju potrebne standarde za izvoz, omogućujući organizacijama pristup i konkurentnost na međunarodnim tržištima. Ova predanost najboljim globalnim praksama ne samo da otvara vrata novim prilikama, već i pozicionira organizacije kao pouzdane i odgovorne igrače u globalnom lancu snabdijevanja hranom.

3. GFSI okvir za procjenu kulture bezbjednosti i kvaliteta hrane

Мени

3.1 Vizija i misija

Poslovna struktura, vrijednosti i svrha

Viziju i misiju određuje viši menadžment te na taj način izražavaju temeljne vrijednosti organizacije koje nadilaze sve aspekte poslovanja i oblikuju kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane.

Postavljanje smjera i očekivanja

Određivanje smjera zahtijeva predano razmišljanje i planiranje kako bi se identifikovao jedan jasan put do uspjeha. To definiše jasnu viziju, zajedničku i ugrađenu u cijelu organizaciju koju razumiju svi. Također zahtijeva jasno razumijevanje kako izgleda uspjeh, zajedno s dugoročnim i kratkoročnim prekretnicama. Uspješno određivanje smjera uključuje redovne sastanke praćenja kako bi se razvio smjer i osigurala stabilnost i održivost.

Liderstvo i poruka

Liderstvo postavlja smjer i ton za kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane kompanije na načine koji podržavaju, usklađuju i doprinose njenoj ukupnoj viziji i misiji. Lideri preduzeća, od sjedišta do lokalnog nivoa, zajedno s vlasnicima preduzeća, mogu imati dubok uticaj na organizacijsku kulturu.

Poruke

Efikasne poruke su ključne za uspjeh komunikacije očekivanja kompanije u vezi sa sigurnošću hrane. Takve poruke trebaju biti dosljedne i jasne svim članovima osoblja, kako bi razumjeli i redovno se podsjećali na prakse kompanije u vezi sa bezbjednošću i kvalitetom hrane i sveukupni pristup bezbjednosti hrane, zahtijevanog kvaliteta.

Alati za razmjenu poruka: Postoji niz strategija i tehnologija koje pomažu u širenju ključnih poruka o bezbjednosti hrane u svim segmentima kompanije.

One uključuju čestu komunikaciju od strane rukovodstva, distribuiranu putem uobičajenih kanala organizacije, uključujući e-poštu kompanije, intranet, oglasne table na radnom mjestu i korporativnu web stranicu, kao i sastanke radnog tima i neformalne događaje učenja. Efektivnost poruke može se i treba mjeriti putem online anketa i fokus grupa zaposlenih.

3.2 Ljudi

Zainteresovane strane u sigurnosti hrane

“Zainteresovane strane” u ovom kontekstu odnose se na sve u svim aspektima lanca snabdijevanja, kako unutar tako i izvan kompanije, koji snabdijevaju, podržavaju ili na drugi način utiču na tu kompaniju.

Zrelost kulture bezbjednosti i kvaliteta hrane u organizaciji može se mjeriti stepenom u kojem sve zainteresovane strane priznaju zajedničke ciljeve bezbjednosti hrane, zahtijevanog kvaliteta, preuzimaju odgovornost za svoju aktivnu ulogu u održavanju standarda bezbjednosti hrane i rade zajedno na postizanju tih ciljeva.

Sposobnost zaposlenih

Posvećenost razvoju kompetencija zaposlenih u području bezbjednosti i kvaliteta hrane uticat će na sposobnost prilagođavanja promjenama i organizacije i njenih zaposlenih. Takve razvojne inicijative trebale bi obuhvaćati specifične, tehničke sposobnosti u području bezbjednosti hrane, zahtijevanog kvaliteta, uz šire vještine vođenja i upravljanja, kao što su pregovaranje i uticaj, komunikacija, rješavanje problema i primjena promjena. Također je važno pratiti kako razvoj zaposlenih utiče na učinak i ponašanje pojedinaca. Organizacija koja se uspješno prilagođava promjenama obično je karakterizovana osnaženim zaposlenima sposobnim za preuzimanje novih i izazovnih odgovornosti.

Upravljanje

Bezbjednost i kvalitet hrane treba biti ugrađena u strukturu upravljanja organizacije i imati odgovarajući profil u cijelom poduzeću.

Ključno je uspostaviti standarde koji su usklađeni s najboljim praksama globalne prehrambene industrije. Upravljanje bezbjednošću hrane, zahtijevanog kvaliteta treba obuhvaćati sljedeće elemente:

- Strateški smjer
- Organizacijsku strukturu i odgovornost
- Politike i standarde
- Upravljanje rizicima i problemima
- Kulturu i ponašanje

Komunikacija o sigurnosti i kvalitetu hrane

Komunikacija je temeljna za svaku ljudsku interakciju i igra neospornu ulogu u poticanju održive kulture bezbjednosti i kvaliteta hrane. Dobra komunikacija osigurava da svi zaposleni unutar organizacije prihvate i razumiju strategiju bezbjednosti hrane, zahtijevanog kvaliteta organizacije. Mora se odvijati redovno, biti prilagođena različitoj publici organizacije, dostupna gdje god se želi postići željeno ponašanje i mjeriti njena efektivnost (npr. osnaživanje ljudi, sposobnost zaposlenih, komunikacija o bezbjednosti i kvalitetu hrane putem postera, sastanaka, brifinga, video zapisa, telefonskih poziva, konferencija, smjenskih sastanaka, digitalnog coaching-a, mentorstva, procesa povratnih informacija/prijedloga, intraneta kompanije i oglasnih tabli, takmičenja, programa prijateljstva, sastanaka Gemba Kaizen kruga, nagrada i priznanja, posljedica (uključujući disciplinske mjere do otkaza).

Komunikacija o riziku

Komunikacija o riziku bezbjednosti i kvaliteta hrane može biti izazovna, ali je važan element promovisanja zajedničkog razumijevanja rizika unutar organizacije. Komunikacija s višim i međufunkcionalnim osobljem u vezi s vjerovatnoćom i potencijalnim efektima krize bezbjednosti i kvaliteta hrane podstaknut će donošenje odluka na temelju rizika i ulaganje financijskih sredstava u povećano znanje i poboljšane prakse.

Organizacija učenja

Uobičajena ponašanja koja utiču na ljudsko ponašanje uključuju:

- Obasjaj svjetlom – „Mogu biti viđen/a“
- Efekt krda – „Svi ostali to rade“
- Mrkva i štap – „Bit ću nagrađen/a ili kažnjen/a“
- Slijedi svog vođu – „Moj menadžer to radi“
- Krivnja i savijest – „Znam da je to ispravna stvar koju treba učiniti“

Podsticaji, nagrade i priznanja

Jasna odgovornost i usklađenost potiču predanost, osnaživanje i vlasništvo.

Kompanije mogu koristiti različite podsticaje i odvraćajuće mjere kako bi postigle dosljednu usklađenost, uključujući:

- Pozitivne i negativne povratne informacije,
- Dijeljenje najboljih prihvaćenih praksi,
- Pouke iz neuspjeha,
- Programi priznanja,
- Individualne i timske nagrade,
- Korporativna, kolegijalna i samopriznanja,
- Novčana i vremenska kompenzacija, pohvale,
- Podsticaji za prijavljivanje neuspjeha i zamalo promašaja,
- Unapređenje i degradiranje

3.3 Dosljednost

Dosljednost se odnosi na pravilno usklađivanje prioriteta bezbjednosti hrane, zahtijevanog kvaliteta sa zahtjevima za ljude, tehnologiju, resurse i procese kako bi se osigurala dosljedna i efektivna primjena programa bezbjednosti i kvaliteta hrane koji jača kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane.

Dosljednost podržavaju tri glavna elementa:

Odgovornost
Mjerenje učinka
Dokumentacija

Odgovornost

Individualna odgovornost uključuje priznavanje odgovornosti za radnje, proizvode, odluke i politike u okviru nečije uloge ili radnog mjesta i obuhvata obavezu izvještavanja i objašnjavanja posljedica koje iz toga proizlaze.

Odgovornosti trebaju biti međusobno povezane na organizacijskom nivou. Na primjer, zaposleni moraju znati gdje uputiti pitanja vezana za bezbjednost i kvalitet hrane, koja su izvan njegovih ili njenih odgovornosti.

Odgovornosti trebaju biti u skladu s nivoima ovlaštenja. Na primjer, mora biti jasno ko odlučuje o preradi ili odbacivanju neusaglašenih serija.

U kontekstu kulture kvaliteta i sigurnosti hrane, važno je da vrijednosti i uvjerenja svih nisu u sukobu s njihovim odgovornostima.

Mjerenje efektivnosti preduzetih aktivnosti

Potrebni su uvidi i iz vanjskog i iz internog okruženja poslovanja. Mehanizmi za praćenje poslovnog okruženja mogu uključivati korištenje internih i eksternih uvida, uključujući povratne informacije i ankete kupaca, pritužbe kupaca ili potrošača, rezultate regulatornih inspekcija, ankete o internoj kulturi, mjere i intervjue. Pored toga, korištenje vodećih i zaostalih indikatora, metrika i izvještavanja o bezbjednosti i kvalitetu hrane može omogućiti ili onemogućiti sposobnost organizacije da uskladi interne poslovne procese na osnovu eksternih uvida.

Dokumentovanost

Primjeri relevantne dokumentacije za podršku bezbjednosti, zahtijevanog kvaliteta uključuju:

- Planove/priručnike za kvalitet i bezbjednost hrane zasnovane na različitim šemama,
- Jasne opise zadataka/odgovornosti i ovlaštenja,
- Standardne operativne procedure procesa (SOP).

3.4 Prilagodiljivost

Prilagodljivost se odnosi na sposobnost organizacije da se prilagodi promjenjivim uticajima i uslovima i da reaguje u okviru svog trenutnog stanja ili da pređe na novo.

Načini na koje organizacija reaguje na promjene unutar okruženja u kojem posluje će uticati i biti pod uticajem njene kulture bezbjednosti i kvaliteta hrane.

Ove promjene mogu biti predviđene ili ne, ali priroda, brzina i uspjeh tog odgovora zavise od prilagodljivosti zaposlenih kao pojedinaca, unutar grupa ili timova i kao dijela organizacije.

Kritične komponente prilagodljivosti uključuju:

- Očekivanja u pogledu sigurnosti hrane, zahtijevanog kvaliteta i trenutno stanje,
- Agilnost,
- Promjene, upravljanje krizama i rješavanje problema.
Očekivanja u vezi sigurnosti i kvaliteta hrane

Kada je definisana Vizija i misija, kada su očekivanja i smjer jasni, organizacija može procijeniti svoju trenutnu kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane u odnosu na ta očekivanja. Tamo gdje je bezbjednost hrane, zahtijevanog kvaliteta dio vizije ili izjave o vrijednostima, da li se one primjenjuju na odluke o bezbjednosti hrane na svim nivoima, od strane svih zaposlenih, a posebno u kriznim odlukama?

Agilnost

Agilnost se definiše kao sposobnost brzog razmišljanja i donošenja zaključaka. U organizacijskom okruženju, agilnost se odnosi na sposobnost procjene prilike i/ili prijetnje i prilagođavanja strategije u skladu s tim. Da li strategija kompanije omogućava ili ometa njenu sposobnost da reaguje i prilagodi se promijenjivim okolnostima?

Odgovornost, transparentni procesi donošenja odluka i održiva primjena promjena su neophodni, uz istovremeno ostajanje vjernim viziji i vrijednostima.

Koliko i koliko brzo se mogu prilagoditi trenutna poslovna struktura i procesi kompanije ako je potrebno? Da li prisustvo ili nedostatak hijerarhije i radnih standarda, formalnih i neformalnih, pomaže ili ometa sposobnost prilagođavanja?

3.5 Svijest o opsanostima i rizicima

Kao kompanija, važno je biti u toku s najnovijim industrijskim informacijama, uključujući tržišne incidente, promjene zakonodavstva o bezbjednosti i kvalitetu hrane, značajne nove tehnologije i analitičke napretke.

Ovo će proširiti svijest i razumijevanje potencijalnih rizika i opasnosti.

Važnost razumijevanja opasnosti i rizika

Svi moraju razumijeti „zašto radimo stvari“kako bi se promovisalo povjerenje da se donose ispravne odluke u odnosu na politike, procedure i pravilno ulaganje finansijskog i ljudskog kapitala.

Obrazovanje može stvoriti osjećaj zajedničke odgovornosti na nivou cijelog preduzeća i pomoći u angažovanju i srca i umova.

Osnovne informacije i edukacija o opasnostima

Obuka i obrazovanje trebaju biti osjetljivi na različite stilove učenja, primjereni funkcionalnim potrebama, ulozi i nivou odgovornosti, te razumljivi i tehničkom i netehničkom osoblju.

Tehnička obuka i obrazovanje o opasnostima i rizicima

Obuku će obično voditi oni koji su odgovorni za analizu opasnosti po bezbjednost hrane i procjenu rizika, uglavnom iste osobe koje vode cjelokupni razvoj programa i standarda za bezbjednost hrane. Trebali bi imati duboko razumijevanje stvarnih i potencijalnih opasnosti, uključujući vjerovatnoću pojave i ozbiljnost efekta. Također bi trebali biti u stanju osporiti pretpostavke i komunicirati rizik prema potrebi.

Angažman zaposlenih

Komunikacija o bezbjednosti i kvalitetu hrane od strane direktora potvrđuje istinski angažman od vrha prema dole. Posvećenost menadžmenta bezbjednosti i kvalitetu hrane pokazuje se kroz dodjelu finansijskih sredstava, uz formalnije obrazovanje i obuku. U proizvodnom okruženju, akcije menadžera proizvodnje i poslovođe/smjenovođe često imaju veliki uticaj na zaposlene. Ovo je ključno za angažman odozdo prema gore.

Provjera svijesti o opasnostima i rizicima:
- putem interne provjere/audita,
- Recenzije zamalo promašaja (uključujući efektivnost istraga za utvrđivanje uzroka i rezultirajuće planove korektivnih mjera),
- Posmatranje ponašanja (može se utvrditi da li se željena ponašanja rutinski praktikuju, što će se dogoditi samo ako zaposleni vjeruju da su obavezna),

Kako uspostaviti, održavati i poboljšati kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane.

U današnjem svijetu koji se mijenja, kultura usmjerena na pozitivno upravljanje bezbjednošću i kvalitetom hrane glavna je komponenta operativno otpornog i uspješnog poslovanja koje može osigurati dugoročno zadovoljstvo kupaca. Sve organizacije imaju kulturu bezbjednosti i kvaliteta hrane, ali procjena bi trebala pomoći da se utvrdi koliko je pozitivna kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane u organizaciji i gdje bi organizacija mogla preduzeti mjere da je poboljša.

Osnovni koraci su:

- Procjena stanja organizacijske kulture (Samoprocjena)
- Posvećenost i liderstvo menadžmenta
- Komunikacija i svijest
- Angažman zaposlenih
- Održavanje i provjera
- Kontinuirano poboljšanje i usklađenost

Praktični savjeti:

- Redovno pregledajte evidencije,
- Redovno pratite povratne informacije od zaposlenih,
- Provodite zapažanja, ponavljajte samoprocjene i provodite periodične provjere,
- Izvodite zaključke,
- Analizirajte efektivnost promjena,
- Identifikujte područja za poboljšanja.

4. Zaključak

Kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane ne gradi se samo kroz procedure, evidencije i zahtjeve standarda, već prije svega kroz svakodnevne odluke i ponašanje ljudi u organizaciji. U proizvodnim kompanijama to znači da odgovornost za bezbjednost i kvalitet hrane ne može biti ograničena samo na sektor kvaliteta, već mora biti dio načina na koji razmišljaju i postupaju menadžment, rukovodioci proizvodnje i svi zaposleni.

Uloga menadžmenta je posebno važna. Zaposleni vrlo brzo prepoznaju da li su bezbjednost i kvalitet hrane zaista prioritet ili se o njima govori samo tokom audita, inspekcije ili pojave problema. Kada rukovodstvo jasno postavlja očekivanja, obezbjeđuje potrebne resurse, reaguje na uočene rizike i podstiče zaposlene da prijave probleme bez straha od posljedica, stvara se okruženje u kojem odgovorno ponašanje postaje dio svakodnevnog rada.

Zbog toga razvoj kulture bezbjednosti i kvaliteta hrane treba posmatrati kao kontinuiran proces. Potrebno je redovno pratiti ponašanje zaposlenih, analizirati propuste i povratne informacije, provjeravati koliko se definisana pravila zaista primjenjuju u praksi i na osnovu toga uvoditi poboljšanja.

Organizacije koje sistematski rade na jačanju ove kulture ne ispunjavaju samo zahtjeve standarda i propisa. One smanjuju rizik od grešaka i incidenata, povećavaju odgovornost zaposlenih, jačaju povjerenje kupaca i stvaraju stabilniji sistem upravljanja bezbjednošću i kvalitetom hrane. Upravo zato kultura bezbjednosti i kvaliteta hrane treba da bude dio svakodnevnog upravljanja kompanijom, a ne samo još jedan zahtjev koji je potrebno dokumentovati.

ISO 9001:2026 i ISO 14001:2026 – šta donose nova izdanja i kako se pripremiti za tranziciju?

Vera Tarlać — Thu, 22 Oct 2026 11:44:25 +0000

Objavljivanjem novih izdanja međunarodnih standarda ISO 9001:2026 i ISO 14001:2026 započeo je proces tranzicije na nove verzije standarda za sisteme upravljanja kvalitetom i okolišem. Za organizacije koje već primjenjuju ove standarde, tranzicija predstavlja priliku da preispitaju postojeće načine upravljanja i utvrde u kojoj mjeri njihov sistem prati savremene poslovne zahtjeve.

Standard ISO 14001:2026 objavljen je 15. aprila 2026. godine, dok je ISO 9001:2026 objavljen 16. septembra 2026. godine. Oba izdanja zamjenjuju prethodne verzije iz 2015. godine.

Iako se radi o revizijama međunarodno priznatih standarda, suština njihovih zahtjeva ostaje ista: uspostavljanje, primjena i stalno poboljšavanje djelotvornih sistema upravljanja.

Nove verzije dodatno naglašavaju povezanost sistema upravljanja sa strateškim odlukama, poslovnim rizicima i prilikama, odgovornošću rukovodstva i ostvarivanjem mjerljivih rezultata.

ISO 9001:2026 – veći naglasak na kulturi kvaliteta i odgovornosti rukovodstva

Nova verzija standarda ISO 9001 zadržava osnovne principe upravljanja kvalitetom, ali donosi dodatna pojašnjenja i naglašava određene aspekte koji imaju važnu ulogu u djelotvornosti sistema.

Jedna od značajnih tema jeste kultura kvaliteta, odnosno način na koji organizacija razvija svijest o kvalitetu kroz svoje poslovne procese, odluke i svakodnevne aktivnosti.

Kvalitet nije odgovornost samo rukovodioca kvaliteta ili odjeljenja kontrole. On zavisi od načina na koji rukovodstvo postavlja ciljeve, raspoređuje odgovornosti, obezbjeđuje resurse i podstiče zaposlene da prepoznaju i rješavaju probleme.

Upravo zbog toga revizija dodatno naglašava ulogu liderstva, kulturu kvaliteta i etičko ponašanje.

Druga važna oblast odnosi se na jasnije razlikovanje rizika i prilika.

U praksi, organizacije često upravljanje rizicima svode na izradu i periodično ažuriranje registra rizika. Međutim, stvarna vrijednost ovog pristupa ogleda se u donošenju odluka kojima se sprečavaju neželjeni ishodi, ali i prepoznaju mogućnosti za unapređenje poslovanja.

Primjera radi, za proizvodnu kompaniju rizik može predstavljati zavisnost od jednog ključnog dobavljača, dok prilika može biti optimizacija proizvodnog procesa, kojom se smanjuju dorade, reklamacije i troškovi nekvaliteta.

Takav pristup pokazuje da upravljanje rizicima i prilikama nije zasebna administrativna aktivnost, nego sastavni dio upravljanja poslovanjem.

ISO 14001:2026 – snažnija povezanost okolišnog upravljanja sa poslovnim odlukama

Novo izdanje standarda ISO 14001 donosi dodatna pojašnjenja zahtjeva u kontekstu savremenih okolišnih izazova.

Klimatske promjene, dostupnost resursa, očuvanje biodiverziteta i uticaji povezani s lancem vrijednosti postaju sve značajnija pitanja za organizacije različitih djelatnosti.

Posebno je važan pristup prema kojem upravljanje okolišem ne predstavlja samo praćenje zakonskih obaveza i provođenje pojedinačnih mjera zaštite, nego dio ukupnog sistema upravljanja organizacijom.

Revizija dodatno pojašnjava upravljanje rizicima i prilikama, upravljanje promjenama, kontrolu eksterno obezbijeđenih procesa, proizvoda i usluga, kao i očekivanja u vezi s internim auditima i preispitivanjem od strane rukovodstva.

Za proizvodne organizacije to može značiti preispitivanje načina na koji se okolišni aspekti uzimaju u obzir prilikom nabavke materijala, izbora tehnologije, planiranja proizvodnje, upravljanja otpadom i saradnje sa vanjskim izvođačima.

Pri tome je važno naglasiti da standard ne propisuje ista rješenja za sve organizacije. Konkretne aktivnosti zavise od prirode djelatnosti, značajnih okolišnih aspekata, obaveza usklađenosti, rizika i prilika, kao i konteksta organizacije.

Da li nove verzije zahtijevaju potpunu izmjenu postojećih sistema?

Ne.

Organizacije koje već imaju uspostavljene i djelotvorne sisteme upravljanja ne trebaju započinjati implementaciju ispočetka. Umjesto toga, potrebno je sistematično uporediti postojeće procese, dokumentaciju i način primjene sa revidiranim zahtjevima standarda. Dio zahtjeva ostao je nepromijenjen, dok su određeni zahtjevi pojašnjeni, dopunjeni ili drugačije strukturisani.

Zbog toga obim potrebnih aktivnosti neće biti jednak u svim organizacijama. U sistemima u kojima se rizici i prilike, ciljevi, upravljanje promjenama i praćenje rezultata već primjenjuju kao dio svakodnevnog poslovanja, tranzicija može zahtijevati relativno ograničena prilagođavanja.

S druge strane, organizacije u kojima se sistem upravljanja uglavnom održava kroz dokumentaciju mogu se suočiti s potrebom za značajnijim unapređenjem njegove primjene.

Tranziciju zato ne treba posmatrati prvenstveno kao izmjenu procedura, već kao provjeru djelotvornosti postojećeg sistema.

Šta to znači u praksi?

Posmatrajmo primjer proizvodne kompanije koja već ima certificirane sisteme upravljanja prema ISO 9001 i ISO 14001. Kompanija ima definisane poslovne procese, uspostavljene ciljeve, identifikovane rizike i okolišne aspekte te odgovarajuću dokumentaciju. Međutim, tokom preispitivanja postojećeg sistema mogu se otvoriti određena pitanja.

U oblasti upravljanja kvalitetom, kompanija redovno prati reklamacije kupaca, ali ne analizira dovoljno njihove uzroke niti troškove dorade proizvoda. Registar rizika se periodično ažurira, ali se informacije iz njega nedovoljno koriste prilikom planiranja proizvodnje i donošenja poslovnih odluka.

Istovremeno, kompanija može imati neiskorištene prilike za unapređenje: uvođenje novih tehnologija, optimizaciju proizvodnih procesa, razvoj novih proizvoda ili proširenje saradnje s postojećim kupcima. Njihovim sistematičnim prepoznavanjem i planiranjem odgovarajućih aktivnosti sistem upravljanja kvalitetom može doprinijeti ostvarivanju poslovnih ciljeva, a ne samo sprečavanju neželjenih događaja.

U oblasti upravljanja okolišem, kompanija prati nastanak otpada i potrošnju energenata, ali ne preispituje u dovoljnoj mjeri mogućnosti za efikasnije korištenje resursa niti uticaje povezane s nabavkom materijala i angažovanjem vanjskih izvođača.

Istovremeno, mogu se prepoznati prilike za smanjenje potrošnje energije, racionalnije korištenje sirovina, smanjenje količina otpada ili uvođenje tehnologija s manjim okolišnim uticajem.

U ovakvom slučaju priprema za tranziciju ne mora podrazumijevati izradu novih procedura. Mnogo važnije može biti unapređenje načina na koji se postojeći podaci analiziraju, kako se prepoznaju rizici i prilike, kako se na osnovu njih planiraju aktivnosti i kako se prati djelotvornost preduzetih mjera.

Ovaj primjer ne predstavlja automatsku neusaglašenost sa zahtjevima novih izdanja standarda, već pokazuje kako se tranzicija može iskoristiti za prepoznavanje mogućnosti za poboljšavanje postojećeg sistema upravljanja.

Rokovi tranzicije na ISO 9001:2026 i ISO 14001:2026

Prema objavljenim zahtjevima za tranziciju, organizacije koje posjeduju certifikate prema prethodnim izdanjima standarda trebaju završiti prelazak u sljedećim rokovima:

ISO 14001:2026 – do 30. aprila 2029. godine.

ISO 9001:2026 – do 30. septembra 2029. godine.

Tranzicija se može planirati u saradnji s nadležnim certifikacijskim tijelom, uključujući mogućnost provođenja tokom redovnog nadzornog ili recertifikacijskog audita, u skladu s primjenjivim pravilima tranzicije. Iako rokovi ostavljaju dovoljno vremena za pripremu, odgađanje aktivnosti do neposredno pred tranzicijski audit nije preporučljivo.

Kako pristupiti pripremi za tranziciju?

Prvi korak treba biti analiza razlika između postojećeg sistema i novih zahtjeva standarda.

Na osnovu takve analize moguće je utvrditi koje aktivnosti zahtijevaju izmjene, koja postojeća rješenja ostaju odgovarajuća, kao i gdje postoje mogućnosti za unapređenje.

Proces pripreme može obuhvatiti:

Analizu novih zahtjeva standarda i procjenu njihove primjenjivosti.
Preispitivanje postojećeg sistema upravljanja i identifikaciju odstupanja.
Definisanje potrebnih aktivnosti, odgovornosti i rokova.
Usklađivanje relevantnih procesa i dokumentovanih informacija.
Upoznavanje rukovodstva i zaposlenih sa relevantnim promjenama.
Provjeru primjene izmjena i ocjenu njihove djelotvornosti kroz interne audite i preispitivanje od strane rukovodstva.

Važno je da se aktivnosti planiraju prema stvarnim potrebama organizacije, a ne prema unaprijed pripremljenoj univerzalnoj listi dokumentacije.

Tranzicija kao prilika za unapređenje postojećeg sistema

Revizije ISO standarda odražavaju promjene u poslovnom okruženju, očekivanjima zainteresovanih strana i pristupima upravljanju organizacijama.

Za kompanije koje već primjenjuju ISO 9001 i ISO 14001, prelazak na nova izdanja može biti prilika da preispitaju jesu li njihovi procesi, ciljevi i kontrolni mehanizmi i dalje odgovarajući.

Uspješna tranzicija ne ogleda se samo u potvrdi usklađenosti tokom audita. Njena vrijednost je i u mogućnosti da se poboljša upravljanje rizicima i prilikama, jasnije definišu odgovornosti, unaprijedi praćenje rezultata i ojača povezanost sistema upravljanja sa svakodnevnim poslovanjem.

Dobro uspostavljen sistem upravljanja treba da doprinosi kvalitetnijim odlukama, stabilnijim procesima i kontinuiranom unapređenju poslovnih rezultata.

Upravo takav pristup predstavlja dobru osnovu za pripremu i provođenje tranzicije na nova izdanja ISO 9001 i ISO 14001.

Naš konsultantski tim pruža stručnu podršku organizacijama u analizi postojećih sistema upravljanja, utvrđivanju potrebnih prilagođavanja i planiranju tranzicije prema revidiranim zahtjevima standarda.

Informativni seminari o tranziciji na ISO 9001:2026 i ISO 14001:2026

Krajem novembra 2026. godine planiramo organizaciju stručnih informativnih seminara u Sarajevu i Beogradu, posvećenih izmjenama standarda ISO 9001 i ISO 14001 i pripremi organizacija za tranziciju na nova izdanja.

Tokom šest sati predavanja učesnici će imati priliku upoznati se s ključnim promjenama, njihovim praktičnim značajem i preporučenim pristupom planiranju tranzicije.

Detaljnije informacije o terminima, programu i načinu prijave bit će objavljene uskoro.

Izvozite u EU? Šta evropski kupci sve češće traže od metaloprerađivačkih kompanija

Vera Tarlać — Thu, 01 Oct 2026 12:47:48 +0000

Za metaloprerađivačke kompanije iz Bosne i Hercegovine, Srbije i drugih zemalja Zapadnog Balkana koje izvoze na tržište Evropske unije, posljednjih nekoliko godina donijelo je jednu važnu promjenu: kupci više ne procjenjuju dobavljača samo kroz cijenu, kvalitet, rok isporuke i posjedovanje odgovarajućih certifikata, sve češće ih zanima i nešto drugo. Koliko energije trošite? Kolike su emisije povezane sa proizvodnjom? Odakle dolazi čelik ili aluminij koji ugrađujete u proizvod? Možete li dokazati da koristite električnu energiju iz obnovljivih izvora? Kako upravljate otpadom, zaposlenima i vlastitim dobavljačima?

Pojmovi kao što su CBAM, ESG, zelena energija i socijalni audit zbog toga više nisu teme rezervisane za velike međunarodne korporacije ili stručnjake za održivost. Oni polako postaju dio svakodnevnog odnosa između proizvođača sa Zapadnog Balkana i njihovih kupaca u Evropskoj uniji. Sve konkretniji zahtjevi EU kupaca zato postaju sastavni dio poslovanja metaloprerađivačkih kompanija. I upravo tu se nalazi suština onoga što danas nazivamo zelenom tranzicijom u metalnoj industriji.

Za jednu proizvodnu kompaniju ona ne znači prvenstveno pisanje novih politika ili kupovinu još jednog certifikata. Mnogo češće znači sposobnost da kupcu, kada postavi pitanje, možete dati tačan odgovor — i dokument kojim taj odgovor možete dokazati.

Certifikat više nije cijela priča

ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 3834, EN 1090 i drugi standardi i dalje imaju svoje mjesto. U određenim sektorima oni su direktan uslov za saradnju, a u drugim predstavljaju očekivani nivo uređenosti kompanije. Promjena je u tome što se razgovor više ne završava na pitanju da li certifikat postoji. Ako kompanija ima ISO 14001, kupac može očekivati i odgovor na pitanje koliko električne energije troši, koliko otpada nastaje ili na koji način smanjuje svoj uticaj na okoliš. Ako ima ISO 45001, može tražiti podatke o povredama na radu, obukama ili radnim uslovima. To je značajna promjena u načinu na koji se procjenjuju dobavljači.

Sistem upravljanja i dalje je važan, ali sve veći značaj imaju rezultati koje taj sistem proizvodi i podaci kojima se ti rezultati mogu dokazati. Za kompanije koje su godinama ulagale u kvalitet, sljedivost i organizaciju procesa to zapravo nije potpuno nova logika. Razlika je u tome što se isti princip sada širi na emisije, energiju, porijeklo materijala, društvene zahtjeve i lanac dobavljača.

CBAM je dobar primjer kako se zahtjev iz EU prenosi na dobavljača

Jedan od najvidljivijih primjera ove promjene je CBAM – Carbon Border Adjustment Mechanism.

Od 1. januara 2026. CBAM je u definitivnom režimu i obuhvata, između ostalog, određene proizvode iz sektora željeza i čelika i aluminija.

Za metaloprerađivačku kompaniju iz BiH ili Srbije posebno je važno razumjeti da se CBAM ne odnosi automatski na svaki proizvod koji je napravljen od čelika ili aluminija. Obuhvat zavisi od konkretne tarifne, odnosno CN oznake proizvoda. Međutim, čak i kada sama kompanija sa Zapadnog Balkana nije direktni CBAM deklarant, njen kupac u Evropskoj uniji može biti. Tu nastaje ono što je za proizvođača praktično mnogo važnije od same definicije propisa.

Kupac počinje tražiti podatke. Može mu biti potrebno više informacija o korištenim materijalima, proizvodnom procesu, potrošnji energije i emisijama povezanim sa proizvodom koji uvozi. Ako te podatke ne može dobiti od svog dobavljača, problem na kraju postaje problem cijelog lanca.

Zbog toga CBAM ne treba posmatrati samo kao još jednu administrativnu obavezu evropskog uvoznika. Za metalnu kompaniju koja izvozi on je signal da će emisija CO₂ postajati sve važniji podatak koji prati proizvod.

Do sada je proizvođač bio naviknut da uz proizvod prati crtež, radni nalog, materijalni certifikat, kontrolu kvaliteta i dokumentaciju o isporuci. U budućnosti će se toj dokumentaciji sve češće pridruživati i podaci o energiji, emisijama i porijeklu određenih inputa. To ne znači da će svaki kupac od sutra tražiti kompletan ugljični otisak svakog proizvedenog komada. Ali znači da kompanija mora znati gdje se relevantni podaci nalaze i da li ih može pouzdano povezati sa svojim proizvodom.

Ako se na svaki zahtjev kupca podaci traže po računima za struju, Excel tabelama, proizvodnim nalozima i kod pet različitih zaposlenih, tada problem nije samo CBAM. Problem je što kompanija još nema uređen sistem podataka.

ESG zahtjevi često stižu bez oznake „ESG“

Slično se dešava i sa ESG zahtjevima.

Pojam ESG mnogim direktorima i dalje zvuči kao nešto što se odnosi na velike korporacije koje objavljuju izvještaje o održivosti. Za većinu malih i srednjih kompanija iz BiH ili Srbije obaveza izrade velikog ESG izvještaja zaista neće biti ono sa čim će se prvo susresti.

Mnogo je vjerovatnije da će zahtjev doći kroz običan upitnik kupca.

U njemu mogu biti pitanja o godišnjoj potrošnji električne energije i goriva, količinama otpada, emisijama CO₂, broju zaposlenih, povredama na radu, obukama, poslovnoj etici, antikorupciji ili načinu na koji kompanija bira i kontroliše svoje dobavljače.

Kupac možda nijednom neće napisati riječ „ESG“, ali će podaci koje traži biti upravo dio tog okvira.

Zato kompaniji koja želi biti spremna ne treba odmah izvještaj od stotinu stranica. Mnogo je važnije da zna koje podatke već ima, gdje se oni nalaze, koliko su pouzdani i ko je odgovoran za njihovo ažuriranje. U praksi je to često mnogo korisniji početak od pokušaja da se odmah napravi savršen ESG sistem.

Socijalni zahtjevi više nisu tema samo za tekstilnu industriju

Još jedna stvar koju metalne kompanije ponekad podcijene jesu zahtjevi koji se odnose na zaposlene i uslove rada. Socijalni audit se ranije često povezivao sa industrijama poput tekstila, obuće ili velikih međunarodnih lanaca maloprodaje. Međutim, takvi zahtjevi sve češće ulaze i u industrijske lance snabdijevanja. Kupac može tražiti da dobavljač potpiše Supplier Code of Conduct, popuni upitnik ili prihvati provjeru koja se odnosi na radno vrijeme, prekovremeni rad, zaštitu na radu, prava zaposlenih, zabranu diskriminacije, dječijeg i prisilnog rada ili postupanje prema radnicima kod podizvođača. Tu je važno izbjeći jednu čestu grešku. To što određena kompanija nema direktnu zakonsku obavezu da provede socijalni audit ne znači da kupac to ne može postaviti kao uslov saradnje. Na evropskom tržištu vrlo često postoje tri nivoa zahtjeva: ono što traži zakon, ono što kupac mora prikupiti zbog vlastitih obaveza i ono što je kupac sam definisao kao svoj standard za dobavljače. Za proizvođača koji želi ostati u tom lancu sva tri nivoa mogu biti jednako relevantna.

Zelena energija ne počinje solarnim panelima

Kada se govori o zelenoj tranziciji, jedna od prvih asocijacija u proizvodnim kompanijama je solarna elektrana. Solarna elektrana svakako može biti dobro rješenje, ali nije početna tačka za svaku kompaniju. Prvo pitanje je jednostavnije: koliko energije trošimo i na šta je trošimo? Ako kompanija nema dobar pregled potrošnje, nema mnogo smisla razgovarati o sofisticiranim energetskim projektima. Tek kada postoji jasna slika potrošnje može se ozbiljno razgovarati o energetskoj efikasnosti, vlastitoj proizvodnji energije ili nabavci električne energije iz obnovljivih izvora.

Na tržištima BiH i Srbije postoje različiti modeli nabavke energije, a u zavisnosti od snabdjevača i regulatornog okvira moguće je koristiti i mehanizme kojima se dokazuje obnovljivo porijeklo električne energije, poput garancija porijekla. Za kupca je i ovdje ključna ista stvar kao kod CBAM-a i ESG-a: dokaz. Nije isto reći da kompanija koristi zelenu energiju i imati dokument kojim se može potvrditi porijeklo te energije. Istovremeno, treba biti oprezan sa pojednostavljenim tvrdnjama. To što kompanija kupuje električnu energiju iz obnovljivih izvora ne znači automatski da će se svaki regulatorni obračun emisija smanjiti na isti način. CBAM, na primjer, ima vlastita pravila obračuna.

Zbog toga zelenu energiju treba posmatrati kao dio šireg energetskog i okolišnog upravljanja, a ne kao marketinšku etiketu.

Kupca će sve više zanimati i ono što se desilo prije vaše fabrike

Za metaloprerađivače je posebno važna još jedna promjena: sve veći značaj porijekla materijala.

Godinama je za mnoge kompanije bilo dovoljno da znaju od kojeg su distributera kupili lim, profil ili aluminij i da uz materijal imaju odgovarajući certifikat. U budućnosti to neće uvijek biti dovoljno.

Kupca može zanimati ko je stvarni proizvođač materijala, iz koje zemlje dolazi, može li se određena šarža povezati sa konkretnim proizvodom i postoje li podaci koji prate materijal prije nego što je stigao u vašu proizvodnju. Drugim riječima, sljedivost se polako širi izvan fabričkog kruga. To je posebno važno za kompanije koje veliki dio materijala kupuju preko distributera. Ako kupac počne tražiti informacije koje distributer nema ili ne može dobiti od svog dobavljača, problem se prenosi nazad kroz cijeli lanac. Zbog toga će kvalitet odnosa sa dobavljačima, kvalitet dokumentacije koju oni mogu dostaviti i poznavanje stvarnog porijekla materijala postajati sve važniji.

Šta sve ovo praktično znači za direktora proizvodne kompanije?

Ne znači da sutra treba otvoriti pet novih projekata, angažovati deset konsultanta i uvesti još tri standarda. To bi bio pogrešan pristup. Prvi korak treba biti mnogo prizemniji: pogledati šta kupci već traže i provjeriti koliko kompanija trenutno može odgovoriti na te zahtjeve. Da li znate koji proizvodi koje izvozite ulaze u CBAM obuhvat? Možete li brzo pronaći podatke koji su potrebni za obračun emisija? Znate li koliko energije trošite i možete li dokazati njeno porijeklo? Možete li pratiti porijeklo ključnih materijala? Imate li osnovne podatke o zaposlenima, otpadu, energiji i zaštiti na radu koje kupac može tražiti? Znate li dovoljno o svojim najvažnijim dobavljačima? Ako je odgovor na nekoliko ovih pitanja negativan, nema razloga za paniku. Ali postoji razlog da se time počne baviti prije nego što zahtjev stigne sa oznakom „urgent“. Jer kada kupac traži odgovor u roku od tri dana, tada više nema vremena za pravljenje sistema. Tada se samo pokušava pronaći podatak.

Zelena tranzicija nije još jedan certifikat

Možda je upravo ovo najvažnija stvar koju metaloprerađivačke kompanije trebaju razumjeti. Zelena tranzicija nije jedan projekat koji se završi i arhivira. Nije ni jedan certifikat koji se okači na zid. Ona predstavlja promjenu načina na koji evropsko tržište gleda proizvod, dobavljača i cijeli lanac vrijednosti. Danas kupac može tražiti CBAM podatke. Sutra podatke o potrošnji energije ili porijeklu materijala. Drugi kupac može poslati ESG upitnik, a treći Supplier Code of Conduct. Na prvi pogled sve to izgleda kao niz nepovezanih zahtjeva. U stvarnosti ih povezuje isto pitanje: Može li kompanija pokazati kako radi i može li ono što tvrdi dokazati pouzdanim podacima? Kompanije koje svaki zahtjev rješavaju tek kada stigne uvijek će raditi pod pritiskom. One koje postepeno urede podatke o proizvodnji, energiji, emisijama, zaposlenima i dobavljačima neće samo lakše odgovarati na zahtjeve kupaca. Lakše će i razumjeti vlastite troškove, rizike i prostor za poboljšanje. A to je vjerovatno i najpraktičnije objašnjenje zelene tranzicije za jednu metalnu kompaniju koja izvozi. Ne radi se samo o tome da budete „zeleniji“. Radi se o tome da budete spremniji, transparentniji i pouzdaniji dobavljač za tržište na kojem želite ostati i rasti.

Najčešća pitanja

Da li se CBAM odnosi na kompanije iz BiH i Srbije?
Kompanije iz BiH i Srbije najčešće nisu direktni CBAM deklaranti, jer se obaveza nalazi na strani uvoznika u Evropskoj uniji. Međutim, EU kupac može od svog dobavljača tražiti podatke potrebne za utvrđivanje ugrađenih emisija proizvoda.

Da li svi proizvodi od čelika podliježu CBAM-u?
Ne. CBAM obuhvata određene proizvode iz sektora željeza i čelika i aluminija, a konkretan obuhvat provjerava se prema tarifnoj, odnosno CN oznaci proizvoda.

Da li kompanija iz BiH ili Srbije mora izrađivati ESG izvještaj?
Ne postoji opšta obaveza da svaka mala ili srednja kompanija iz BiH ili Srbije mora izrađivati ESG izvještaj samo zato što izvozi na tržište EU. Međutim, kupac, banka ili druga kompanija u lancu može tražiti određene ESG podatke.

Šta je socijalni audit?
Socijalni audit je provjera načina na koji kompanija upravlja uslovima rada, pravima zaposlenih, radnim vremenom, zaštitom na radu, diskriminacijom, dječijim i prisilnim radom i drugim socijalnim rizicima. U praksi ga kupac može postaviti kao uslov saradnje.

Da li zelena energija automatski smanjuje CBAM emisije?
Ne nužno. Energija iz obnovljivih izvora može biti veoma važna za ukupne okolišne i ESG pokazatelje kompanije, ali CBAM ima vlastitu metodologiju obračuna emisija. Zato je za svaki konkretan proizvod potrebno provjeriti kako se odgovarajući podaci tretiraju.

Koliko je vaša kompanija spremna za nove zahtjeve EU kupaca?

Prvi korak ne mora biti veliki projekat. Dovoljno je krenuti od proizvoda koje izvozite, zahtjeva koje već dobijate od kupaca i podataka koje kompanija trenutno prati. Na osnovu toga moguće je vrlo brzo utvrditi šta je stvarna regulatorna obaveza, šta je specifičan zahtjev kupca, koje podatke već imate i gdje postoje praznine koje treba riješiti. Tek tada ima smisla odlučivati šta je zaista potrebno uvesti i kojim redoslijedom.

Ako želite procijeniti koliko je vaša kompanija trenutno spremna za CBAM, ESG i druge zahtjeve EU kupaca, možemo zajedno napraviti početni pregled i definisati šta je za vas zaista potrebno – bez uvođenja nepotrebnih sistema i procedura.

Kontaktirajte nas za inicijalni razgovor.

CBAM nije izvještaj – nego ogledalo vaših procesa

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 24 Jun 2026 09:33:42 +0000

Uvod

Mehanizam za prilagođavanje ugljenika na granicama (CBAM – Carbon Border Adjustment Mechanism) predstavlja regulatorni okvir Evropske unije usmeren na smanjenje emisija ugljen-dioksida za određene proizvode, uključujući čelik i aluminijum. Cilj CBAM-a je da obezbedi jednake uslove na tržištu između proizvođača unutar EU, koji su već podvrgnuti strožim klimatskim regulativama, i proizvođača iz trećih zemalja.

CBAM izveštavanje predstavlja ključni deo strategije EU za postizanje klimatske neutralnosti i smanjenje globalnih emisija. Kompanije u sektoru čelika i aluminijuma treba da razviju adekvatne sisteme praćenja i izveštavanja kako bi ispunile regulatorne zahteve i ostale konkurentne na EU tržištu.

U ovom blogu su objašnjeni osnovni pojmovi CBAM uredbe EU, ali i uticaj upravljanja procesima radi smanjenja emisija ugljenika i povećanja konkurentnosti na EU tržištu.

Šta predstavlja CBAM?

CBAM je skraćenica za “Carbon Border Adjustment Mechanism” (Mehanizam prekograničnog prilagođavanja emisije ugljenika). Ovo je politika ili mehanizam koji se koristi kako bi se regulisala trgovina robe između regija ili zemalja na način koji uzima u obzir emisije ugljenika.

Ideja iza CBAM-a je da se izjednače trgovinski uslovi između zemalja sa strožijim standardima u pogledu emisija CO2 i onih sa manje strogim standardima. Na primer, ako neka zemlja ili region ima stroge propise o emisijama CO2, dok druga nema, roba proizvedena u toj zemlji može biti jeftinija zbog manjih troškova proizvodnje. Kako bi se sprečilo da ova jeftinija roba ne naruši konkurentnost proizvoda u EU, CBAM bi uveo dodatni porez na uvoz robe iz zemlje/zemalja jeftinije proizvodnje koji bi kompenzovao razliku u emisijama CO2.

Dešava se da kompanije svoju proizvodnju premeste u druge zemlje čiji su propisi manje rigorozni po pitanju emisija u odnosu na EU ETS ili kada se EU proizvodi zamenjuju uvoznim proizvodima sa većim ugljeničnim otiskom. Zbog toga se, zbirno posmatrano, globalne emisije ne smanjuju.

Mehanizam CBAM bi se suprotstavio ovom riziku uvođenjem cene ugljenika na uvoz određene robe koja dolazi izvan EU. Ovo je jedan od načina kako se globalno može postići smanjenje emisija CO2, jer bi podstaklo zemlje da usvoje strože standarde u pogledu zaštite životne sredine kako bi izbegle dodatne poreze na svoje izvozne proizvode.

Cilj CBAM je:

Sprečava curenje ugljenika kako bi se osigurala efikasnost klimatske politike EU,
Dopunjava i jača sistem trgovanja emisijama u EU,
Doprinosi globalnoj dekarbonizaciji i postizanju klimatske neutralnosti do 2050.

Kao takav, CBAM bi mogao podlijegati različitim industrijskim sektorima, posebno onima koji proizvode robu s visokim udelom emisija staklene baste, poput čelika, cementa, aluminijuma i hemikalija. Ovi sektori su često izloženi međunarodnoj trgovini, a primena CBAM-a na njih bi mogla imati značajan uticaj na globalni trgovinski sistem.

CBAM Uredba (2023/956) odnosi se, za sada, na određenu robu koja se proizvodi u u industrijskim sektorima:

Industrija gvožđa/ čelika
Industrija aluminijuma
Industrija vještačkih đubriva
Industrija cementa
Vodonik
Proizvodnja električne energije

Napomena je da će se vremenom ova lista proširivati.

Ko je obavezan za primenu CBAM?

Obveznici CBAM Regulative su:

svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe i koji istovremeno izvoze u Evropsku uniju (EU),
svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe, koje služe kao prekursor za ugradnju u drugi CBAM proizvod, koji se zatim izvozi u EU,
svi proizvođači roba koje su definisane listom CN kodova u Prilogu I CBAM Uredbe, koji svoju robu prodaju trgovicima, a koji je zatim izvoze u EU,
Uvoznik u EU, koji je najčešće ovlašćeni CBAM deklarant (izveštajni deklarant)

Ko je operator postojenja i koja je njegova uloga?

Operater postrojenja koji proizvodi CBAM robu izvan EU je bvažan za funkcionisanje CBAM-a, jer on ima direktan pristup informacijama o emisijama iz postrojenja, pa je neposredno odgovoran za monitoring i izveštavanje o ugrađenim emisijama u robu koju proizvode i izvoze u EU;

Šta je izveštajni period?

Izveštajni period je period za određivanje ugrađenih emisija i ovaj period nije isti za operatere postrojenja i za uvoznika.

Za operatera postrojenja – podrazumevani period izveštavanja je 12 meseci da bi se prikupili reprezentativni podaci koji odražavaju rad postrojenja na godišnjem nivou. To može da bude: a) kalendarska godina, što je i podrazumevana opcija; ili b) fiskalna godina, ukoliko su podaci za fiskalnu godinu precizniji ili da bi se izbegli nerazumni troškovi. Kao alternativu, operater postrojenja za izveštajni period može da uzme poslednja tri meseca, ukoliko je postrojenje u okviru kvalifikovanog MRV (Monitoring, Reporting, Verification) sistema i period izveštavanja se poklapa sa zahtevima tog MRV sistema.
Napominjem da se period od dvanaest meseci smatra reprezentativnim jer odražava sezonske varijacije u radu postrojenja, kao i sve periode prekida procesa koji su rezultat planiranih godišnjih prekida rada (npr. radi održavanja, kolektivni godišnji odmor i sl) i pokretanja.

Za uvoznika – tokom tranzicionog perioda, izveštajni period za uvoznike (reporting declarants) je kvartalno.
Kvartalni izveštaj treba da sumira ugrađene emisije u robe uvezene tokom prethodnog kvartala kalendarske godine, razdvajajući direktne i indirektne emisije, kao i sve cene ugljenika koje treba da budu van EU.
Za odlučivanje kog datuma je roba uvezena, relevantno je „puštanje na tržište“ (tj. carinjenje od strane carinskih organa). Ovo će biti najčešći slučaj, osim kada je već uspostavljen odgovarajući MRV sistem.

Šta su direktne i indirektne ugrađene emisije?

Direktne emisije uključuju emisije iz sagorevanja tokom proizvodnog procesa ali i emisije proizvedene tokom proizvodnje toplotne energije koja se troši u postrojenju, u slučaju da postrojenje dobija toplotu iz susednih instalacija ili iz mreže daljinskog grejanja.
Direktne ugrađene emisije proizvedene robe se izračunavaju iz direktnih pripisanih emisija proizvodnog procesa dodavanjem ugrađenih emisija bilo kojeg relevantnog prekursora materijala koji se koristi u ovom proizvodnom procesu.
Specifične direktne ugrađene emisije su direktne ugrađene emisije proizvedene robe, podeljene sa nivoom aktivnosti proizvodnog procesa. Rezultat je izražen kao tona CO2e po toni proizvoda.
Nivo aktivnosti je ukupna količina robe proizvedena u proizvodnom procesu koja ispunjava određenu specifikaciju CN proizvoda za tu robu, izražena u tonama ili MWh za električnu energiju. U svrhu utvrđivanja nivoa aktivnosti proizvodnog procesa, sabiraju se količine sve robe pod svim CN oznakama koje predstavljaju „agregiranu kategoriju robe“.
Indirektne emisije uključuju emisije koje se odnose na električnu energiju potrošenu u postrojenju. Ako instalacija sama proizvodi električnu energiju, goriva potrošena u proizvodnji električne energije računaju se kao direktne emisije instalacije. Ali proizvodnja električne energije se smatra zasebnim proizvodnim procesom, tj. te direktne emisije se ne pripisuju direktnim pripisanim emisijama bilo koje robe proizvedene u ovoj instalaciji.
Indirektne pripisane emisije su indirektne emisije koje se pripisuju relevantnom proizvodnom procesu koji proizvodi robu na postrojenju.

Ključni Elementi CBAM izveštavanja

Obuhvat proizvoda – CBAM se odnosi na uvoz čelika, aluminijuma i drugih proizvoda visokog ugljeničnog otiska.

Obaveze uvoznika – Uvoznici u EU moraju kvartalno izveštavati o emisijama CO2 vezanim za proizvode i plaćati odgovarajuću naknadu.
Obračun emisija – Izračun emisija uključuje direktne i indirektne emisije povezane za proizvode isporučene u EU.
Faza tranzicije – prelazni period u kojem su obavezna samo izveštavanja, period od kada će početi naplata CBAM sertifikata.
Uticaj na privredu – CBAM može imati značajan finansijski i operativni uticaj na kompanije koje izvoze u EU, što zahteva strategijsko prilagođavanje.

Procesi i praćenje emisija ugljenika

Izveštaj CBAM koji se odstavlja kupcu na tržištu EU podrzumeva izračunavanje emisija ugljenika.

Standardnom metodom se izračunava:

Određivanje sadržaja ugljenika u svim gorivima i ulaznim materijalima,
Određivanje sadržaja ugljenika u svim izlaznim materijalima,
Određivanje emisija kao razlike izmedju ulaza i izlaza.

Relevantno je kada ugljenik ostaje u finalnim proizvodima (npr.čelik).

Obzirom da je od početka 2027. obaveza plaćanja izvezenih emisija CO2, postavlja se pitanje konkurentnosti preduzeća na Evropskom tržištu.

Dakle, sa primenom ove uredbe jedan od pokazatelja konkurentnosti je upravljanje proceima uzevši u obzir zahteve zelene agende, GHG protokola i konačno CBAM uredbe.

Ako posmatramo proces proizvodnje, ne možemo izbeći pitanje mera na smanjenju emisije CO2, pre svega u izboru dobavljača osnovnog materija, izboru tehnologije rada koji podrazumeva korištenje gasa CO2 ili smeše gasova koji sadrži uglejnik, korištenje pomoćnih materijala nepoznatog porekla i sl.

Ako posmatramo energiju koju kompanija koristi, veliki uticaj ima učešće ugljenika u proizvodnji te energije kao što su energija iz termoelektrana i generalno iz fosilnih goriva. Stoga se od procesa razvoja zahteva smanjenje uticaja emisija ugljenika kroz korištenje takve energije, posebno u korist alternativnih izvora napajanja poput fotonaponskih elektrana, sa minimumom 28% učešća u ukupnom enetgetskom bilansu.

Iako direktne i indirektne emislije koje su ugrađene u proizvod ne podrazumevaju transport, korištenje električnih i hibridnih automobila pokazuje svest rukovodstva o potrebi poštovanja zelene agende.

Dakle KPI procesa dobija jedan novi parametar, a on se odnosi na uticaj samog procesa ili aktivnosti u procesu na smanjenje emisije ugljenika.

Zaključak

Konkurentnost na tržištu EU već odavno nije samo pitanje kvaliteta i cene, već i ostalih vrednosti koje neguje EU i koje je implementirala u svoje zakonodavstvo.

Obzirom da se prosečno preko 65% proizvodnje iz zemalja ex Jugoslavije izvozi na tržište EU, pitanje prilagođavanja svog poslovanja ovim zahtevima postao je potreba.

Prelazni period u trajanju od 3 godine je pokazao koliko kompanije mogu uticati na smanjenje emisija ugljenika koje se kroz proizvode izvoze u EU i koje će, prema sadašnjim najavama, od početka 2027. godine biti naplaćivane od strane uvoznika, dakle kupaca u EU.

Analizom uticaja na emisije ugljenika kroz procese kompanije, se može znatno uticati na konkurentnost u pogledu CBAM.

Beograd,
24.06.2026.

Kako izgleda realan plan proizvodnje u metalnoj industriji?

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Thu, 11 Jun 2026 12:08:26 +0000

Uvod

U metalnoj industriji plan proizvodnje često počinje kao lista rokova i narudžbina. Međutim, između plana i realizacije nalazi se veliki broj promenljivih: dostupnost materijala, kapacitet opreme, tehnologija izrade, angažovanost ljudi, kooperanti i nepredviđeni zastoji.

Zbog toga nije dovoljno imati plan. Potrebno je imati realan plan proizvodnje.

Dalje je navedeno koje elemente trba da uzme u obzir realan plan proizvodnje, posebno u metalnoj industriji.

Šta znači realan plan proizvodnje?

Realno planiranje podrazumeva da plan nije zasnovan na očekivanjima ili željenim rokovima, već na stvarnim mogućnostima sistema.

To znači da plan uzima u obzir:

raspoloživost mašina i opreme
kapacitete zaposlenih
trajanje tehnoloških operacija
rokove nabavke materijala
prioritete kupaca
raspoloživost kooperanata
moguće rizike realizacije

Plan koji zanemaruje ove faktore često postaje nerealan već prvog dana.

Šta realan plan proizvodnje treba da sadrži?

1. Opterećenje kapaciteta

Pre definisanja rokova potrebno je odgovoriti na ključno pitanje: Koliko proizvodnja zaista može da proizvede, odnosno koliki su proizviodni kapaciteti?

Ako je kapacitet 100 sati nedeljno, a planirano 130 sati, kašnjenje je ugrađeno u plan.

2. Usklađenost sa tehnologijom procesa

Redosled operacija utiče na trajanje proizvodnje:

konstrukcija – nabavka – sečenje – obrada – zavarivanje – montaža – kontrola – isporuka…

Kašnjenje jedne aktivnosti prenosi se na naredne faze.

3. Definisanje uskih grla

Svaka proizvodnja ima ograničavajuće tačke:

određena mašina,
specifična operacija,
nedostatak kvalifikovanog kadra,
eksterni kooperanti,…

Ako se uska grla ne prate, plan brzo gubi realnost.

4. Rizici realizacije

Realan plan uključuje pitanja:

Šta ako kasni materijal?
Šta ako oprema stane?
Šta ako dođe do izmene zahteva kupca?

Plan bez scenarija rizika funkcioniše samo u idealnim uslovima.

5. Praćenje realizacije plana

Plan nije dokument koji se napravi jednom mesečno.

On mora biti predmet svakodnevnog praćenja i korekcija.

Plan proizvodnje se može postaviti u obliku gantograma ili Gantove karte koristeći metodu kritičnog puta, kako je primenjeno u MS project-u.

Ipak najčešća greška koja se pravi prilikom upravljanja procesom proizvodnje je planiranje prema željama umesto prema kapacitetima.

Mnoga kašnjenja nastaju zato što plan odražava očekivanja tržišta, a ne mogućnosti sistema.

Zbog toga je česta pojava u pogonima:

preopterećena proizvodnja,
hitni prioriteti,
povećan stres,
pad kvaliteta,
kašnjenja isporuke,…

Kako meriti realizaciju plana proizvodnje?

Plan proizvodnje ima smisla samo ako postoji odgovor na pitanje: Koliko uspešno realizujemo ono što smo planirali?

Mnoge kompanije mere obim proizvodnje, ali ne prate koliko je plan zaista ostvaren.

Bez merenja realizacije nije moguće upravljati odstupanjima.

Ako se plan redovno ne ostvaruje, posledice su:

kašnjenje isporuka
povećani troškovi
hitne intervencije
pad zadovoljstva kupaca
nestabilnost procesa

Merenje omogućava identifikaciju uzroka odstupanja.

Ključni pokazatelji realizacije plana

1. Realizacija plana proizvodnje (%)
Osnovni pokazatelj: Realizacija plana (%)= ostvarena proizvodnja / planirana proizvodnja×100
Primer: Planirana je proizvodnja 100 tona metalnih konstrukcija, realizovano: je 85 tona, dakle realizacija je 85%. Za metalnu proizvodnju, to je niska realizacija, a niska realizacija ukazuje na probleme u procesu.

2. OTD (On-Time Delivery)
Ovaj pokazatelj meri procenat isporuka izvršenih u roku.
Visok OTD znači bolju usklađenost plana i realizacije.

3. OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Ovo pokazuje efikasnost opreme kroz:

raspoloživost
performanse
kvalitet

Nizak OEE često utiče na pad realizacije plana.

4. Broj neplaniranih zastoja
Česti zastoji smanjuju mogućnost izvršenja plana.

5. Odstupanje od planiranog vremena izrade
Ako operacije traju duže od planiranog, potrebno je analizirati uzroke, te preduzeti mere.

6. Reklamacije i ponovni rad
Loš kvalitet utiče na opterećenje kapaciteta i pomera realizaciju.

Realizacija plana nije samo odgovornost proizvodnje

Na realizaciju utiču i ostali procesi u fabrici:

konstrukcija
tehnologija
nabavka
održavanje
kvalitet
logistika

Zbog toga odstupanja treba analizirati procesno, a ne pojedinačno.

Šta pokazuje dobra realizacija plana?

Dobra realizacija ne znači stalnih 100%.

Ponekad može ukazivati da je plan previše konzervativan, a često je realizacija veoma stresna.

Važniji pokazatelji su:

Stabilnost realizacije – koliko je proces realizacije stabilan u pogledu uticajnih parametara?

Mala odstupanja – ako se korstimo metodom kritičnog puta pri planiranju, tada na pojedinim operacijama imamo prostora za odstupanje, osim na operacijama koje se nalaze na kritičnom putu.
Predvidivost procesa proizvodnje – koliko smo precizno procenili kapacitete i svaki zančajan faktor uticaja posebno?
Ostvarenje rokova kupaca – koliko smo postojeći plan proizvodnje uzeli u obzir prilikom ugovaranje narednih rokova?

Zaključak

Realan plan proizvodnje nije optimističan plan. To je plan zasnovan na kapacitetima, ograničenjima i rizicima procesa.

Tek tada plan prestaje da bude formalnost i postaje alat za ostvarivanje rokova, stabilnost proizvodnje i zadovoljstvo kupaca.

Plan koji se ne meri postaje pretpostavka dok plan koji se meri postaje alat upravljanja.
Kompanije koje kontinuirano prate realizaciju plana brže i lakše prepoznaju rizike, smanjuju kašnjenja i povećavaju pouzdanost isporuka.

Beograd,
11.06.2026.

Zašto plan proizvodnje postoji ali se ne realizuje?

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 03 Jun 2026 10:13:32 +0000

Uvod

U većini proizvodnih kompanija plan proizvodnje postoji. Definisani su rokovi, kapaciteti, prioriteti i očekivani datumi isporuke. Ipak, uprkos detaljnom planiranju, stvarni rezultati često odstupaju od plana. Kašnjenja postaju svakodnevica, prioriteti se menjaju, zaposleni rade pod pritiskom, a kupci čekaju.

Pitanje nije da li postoji plan proizvodnje, već zašto se plan ne realizuje?

U ovom blogu otvorena su pitanja realizacije planiranog i uticaja procesa podrške na proces proizvodnje.
Takođe su prikazane realne greške najvišeg menadžmenta kompanija koji nesistemski rešavaju trenutne probleme tako što utiču na ranije postavljene prioritete.

Plan proizvodnje nije garancija realizacije

Mnoge kompanije ulažu vreme u izradu proizvodnih planova, ali manje pažnje posvećuju uslovima potrebnim za njihovu realizaciju. Plan predstavlja pretpostavku da će svi procesi funkcionisati kako je očekivano:
• materijal će stići na vreme
• oprema će biti raspoloživa
• ljudi će imati potrebne informacije
• tehnologija će biti spremna
• kvalitet neće stvarati zastoje
• logistika će podržati tok procesa

Kada jedan od ovih elemenata zakaže, plan postaje samo dokument.

Najčešći razlozi zbog kojih se plan ne ostvaruje

Planiranje bez realnih kapaciteta

Često se plan zasniva na željenim rokovima umesto na stvarnim mogućnostima proizvodnje. Ako kapacitet mašina, broj zaposlenih ili raspoloživo vreme nisu realno procenjeni, odstupanja su neizbežna.

Kao rezultat slabe procene kapaciteta imamo:
• preopterećenje resursa
• kašnjenja
• povećan broj grešaka

Neplanirani zastoji opreme

Jedan kvar može poremetiti ceo proizvodni tok. Bez preventivnog održavanja i upravljanja raspoloživošću opreme, plan proizvodnje postaje nestabilan.

Pitanje nije da li će doći do zastoja, već koliko je sistem spreman da ih apsorbuje.

Kašnjenje informacija između sektora

Proizvodnja zavisi od sinhronizacije više funkcija: konstrukcija – tehnička priprema – nabavka – kontrola kvaliteta – logistika…
Ako informacije kasne ili nisu potpune, kašnjenje se prenosi kroz ceo proces.

Stalne promene prioriteta

Kada „hitni poslovi“ postanu svakodnevica, plan gubi smisao. Uvođenje novih prioriteta bez procene uticaja na postojeće obaveze dovodi do poremećaja realizacije.

Nedostatak upravljanja rizicima

Mnogi planovi ne uključuju:
• rizike dobavljača
• kvarove
• odsustvo zaposlenih
• reklamacije
• promene zahteva kupca

Plan bez procene rizika često funkcioniše samo u idealnim uslovima.

Problem nije u planu, već u procesu

Kada proizvodnja kasni, fokus se često stavlja na operativni nivo: radnike, mašine ili pojedinačne greške.

Međutim, ponavljana odstupanja od plana uglavnom ukazuju na procesni problem:
• neusklađene aktivnosti
• nejasne odgovornosti
• odsustvo merenja performansi
• lošu koordinaciju između funkcija.

Zbog toga kašnjenje nije izolovan događaj, već posledica načina upravljanja procesima.

Kako povećati realizaciju plana proizvodnje?

Veća realizacija plana zahteva:
✓ planiranje prema realnim kapacitetima
✓ praćenje uskih grla u procesu
✓ upravljanje rizicima realizacije
✓ preventivno održavanje opreme
✓ jasno definisane odgovornosti
✓ merenje performansi procesa (OTD, OEE, realizacija plana)

Tek kada se upravlja procesima koji podržavaju proizvodnju, plan prestaje da bude formalnost i postaje ostvariv cilj.

Zaključak

Plan proizvodnje sam po sebi ne obezbeđuje realizaciju. On predstavlja očekivanje da će ceo sistem funkcionisati usklađeno.

Ako se planovi redovno ne ostvaruju, pitanje nije zašto ljudi ne prate plan, već koji procesi sprečavaju realizaciju plana?

Odgovor na to pitanje često otkriva stvarne uzroke kašnjenja, povećanih troškova i nezadovoljstva kupaca.

Beograd,
03.06.2026. godine

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 27 May 2026 08:29:37 +0000

Zašto održavanje nije trošak nego preduslov realizacije plana

U mnogim proizvodnim kompanijama održavanje se i dalje posmatra kao „nužni trošak“ — funkcija koja troši resurse, zaustavlja mašine zbog servisa i povećava operativne izdatke. Međutim, u praksi je situacija potpuno drugačija.

Bez stabilne i pouzdane opreme nema stabilne proizvodnje, nema poštovanja rokova i nema realizacije plana proizvodnje.

Kada mašine često staju, plan proizvodnje vrlo brzo postaje samo „želja na papiru“. Dolazi do pomeranja prioriteta, kašnjenja operacija, povećanja pritiska na zaposlene i stalnog gašenja požara. U takvom okruženju proizvodnjom se više ne upravlja prema planu — već problemi upravljaju proizvodnjom.

Zato aktivnosti održavanja nije samo podrška proizvodnji, već proces podrške poslovanja i jedan od ključnih preduslova da bi se plan proizvodnje uopšte mogao realizovati.

Održavanje direktno utiče na realizaciju plana

Svaki proizvodni plan zasniva se na pretpostavci da će:

oprema biti dostupna,
kapaciteti biti stabilni,
procesi funkcionisati bez većih prekida.

Ako ta pretpostavka nije ispunjena, dolazi do:

kašnjenja proizvodnje,
pomeranja rokova,
povećanja WIP-a,
zastoja između operacija,
prekovremenog rada,
povećanih troškova realizacije.

Vrlo često kompanije pokušavaju da rešavaju posledice:

dodatnim smenama,
ubrzavanjem proizvodnje,
pritiskom na zaposlene,
hitnim nabavkama.

Ali osnovni uzrok ostaje isti — nepouzdana oprema i neorganizovano održavanje.

OEE i OTT kao pokazatelji stabilnosti procesa

Kada se govori o uticaju održavanja na proizvodnju, posebno su važni pokazatelji kao što su:

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

OEE pokazuje ukupnu efikasnost opreme kroz:

raspoloživost,
performanse,
kvalitet.

Pad OEE-a često direktno ukazuje na česte kvarove, mikro zastoje, smanjenu brzinu rada, te probleme kvaliteta.

Ako se redovno prati trend parametara OEE, moguće je donositi odluke po pitanju raspoloživosti opreme, troškova opreme, troškova održavanja i troškova proizvodnje.

Kao primer može se navesti gazdovanje opremom u jednoj građevinskoj kompaniji koja je potpisala ugovor sa investitorom sa vrlo kratkim rokovima isporuke pojedinih faza i značajnim zateznim penalima u slučaju kašnjenja.

Kompanija nije procjenila rizik sa aspketa raspoloživosti opreme koja je bila relativno stara i zahtevala je česte provere, redovno preventivno održavanje i pored toga imala je relativno česte kvarove i otkaze.

Obzirom da je plan realizacije objekata bio prilično gust i da se radilo u 2 smene, svaki zastoj opreme je značio veliki rizik za realizaciju u roku.

Kao epilog konstatovano je da je kompanija platila preko 340 sati za podugovorenu opremu, preko 20% od vrednosti posla za popravke svoje opreme, a na kraju je ipak morala da kupi 2 ključne mašine jer je investitor zahtevao minimalno posedovanje opreme od izvođača koja je navedena u ugovoru.

OTT (Overall Throughput Time)

OTT predstavlja ukupno vreme protoka kroz proces — od ulaska naloga u proizvodnju do završetka realizacije.

Kada održavanje nije stabilno:

raste vreme čekanja,
povećavaju se zastoji,
stvaraju se uska grla,
produžava se OTT.

Drugim rečima, kvarovi ne utiču samo na jednu mašinu — oni produžavaju ukupno vreme realizacije proizvodnje. Zato kompanija može imati „punu proizvodnju“, a istovremeno kasniti sa isporukama jer je OTT previsok.

Preventivno održavanje kao alat za stabilnu realizaciju

Kompanije koje uspešno realizuju plan proizvodnje uglavnom imaju:

plan održavanja,
definisane aktivnosti na smanjenju rizika – preventivno održavanje,
češću kontrolu kritične opreme,
evidenciju kvarova,
analizu uzroka problema.

Preventivno održavanje omogućava:

manji broj neplaniranih zastoja,
veću raspoloživost opreme,
stabilniji proizvodni tok,
manji OTT,
pouzdanije rokove isporuke.

Najvažnije je što proizvodnja prelazi iz režima reakcije u režim planiranja.

Najskuplji kvar je onaj koji poremeti realizaciju

Trošak održavanja najčešće je mnogo manji od troškova:

kašnjenja isporuke,
penala,
reklamacija,
izgubljenog kupca,
dodatnih sati rada,
reorganizacije proizvodnje.

Zato pitanje nije: „Koliko košta održavanje?“

Već: „Koliko kompaniju košta nestabilna realizacija proizvodnje čiji je uzrok oprema?“

Održavanje kao proces podrške proizvodnji

Proces održavanja, kao proces podrške procesu proizvodnje i pružanja usluga sadrži sve elemente procesnog pristupa i oslanja se na PDCA metodologiju. Da bi nečim upravljali moramo da sagledamo sve elemente tog dela sistema i njihov status. Dakle, osim popisa, sva oprema bi trebala da ima popisane osnovne podatke i evidentno stanje, a to se često naziva karton opreme.

U kartonu opreme su navedeni svi relevantni podaci o opremi, sve promene koje su se desili u toku eksploatacionog veka i sl. Obzirom na aktualnu potrebu za upravljanje energijom, u kartonu opreme je navedena i instalisana snaga.

U nekim kompanijama je mapiran proces upravljanja opremom sa resursima za održavanje opreme, dok druge kompanije opremu održavaju kao outsource proces. I u jednom i u drugom slučaju, rizik koji se odnosi na opremu je opet u posmatranoj kompaniji, pa je neophodno da se evidentira stanje opreme, starost, tehnološki nivo i sl.

Zaključak

Održavanje nije pomoćna funkcija i nije trošak koji treba minimizovati. Ono predstavlja osnovu stabilne realizacije proizvodnje i jedan od ključnih faktora ostvarivanja plana.

Bez pouzdane opreme nema stabilnog toka procesa, nema realnog plana proizvodnje i nema sigurnih rokova isporuke. Pokazatelji poput OEE-a i OTT-a jasno pokazuju koliko stanje opreme utiče na ukupnu efikasnost i vreme realizacije.

Kompanije koje ulažu u plansko i preventivno održavanje ne ulažu samo u mašine — već u stabilnost procesa, zadovoljstvo kupaca i dugoročnu profitabilnost poslovanja.

Beograd,
27.05.2026

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 20 May 2026 10:34:01 +0000

Uvod

U većini proizvodnih kompanija zastoji opreme se i dalje posmatraju kao „normalan deo proizvodnje”. Mašina stane, kvar se otkloni, proizvodnja nastavi dalje ‒ i proces se ponavlja. Međutim, ono što mnoge kompanije ne vide jeste stvarna cena takvih prekida.

Neplanirani zastoji ne utiču samo na jednu mašinu. Oni remete kompletan tok proizvodnje, pomeraju rokove isporuke, povećavaju troškove i stvaraju dodatni pritisak na zaposlene i organizaciju. Posebno u proizvodnim sistemima sa povezanim procesima, jedan kvar može izazvati lančanu reakciju problema kroz celu realizaciju proizvodnje.

U uslovima sve većih zahteva kupaca, kratkih rokova i pritiska na produktivnost, pouzdanost opreme postaje jedan od ključnih faktora stabilnog poslovanja. Zato održavanje više nije samo tehnička podrška proizvodnji, već važan deo upravljanja procesima i rizicima realizacije.

Kompanije koje imaju razvijen plan održavanja, a posebno preventivno održavanje, značajno smanjuju broj zastoja, povećavaju raspoloživost opreme i obezbeđuju stabilniji tok proizvodnje. Upravo zbog toga upravljanje opremom danas direktno utiče na produktivnost, rokove isporuke i profitabilnost kompanije.

Kako proizvodnja gubi zbog neplaniranih zastoja opreme

U mnogim proizvodnim kompanijama problemi sa isporukama, kašnjenjima i povećanim troškovima često se objašnjavaju „prevelikim obimom posla“, nedostatkom radnika ili problemima u organizaciji. Međutim, jedan od najskupljih i najpotcenjenijih uzroka gubitaka jesu neplanirani zastoji opreme.

Kada ključna oprema stane, ne zaustavlja se samo jedna mašina ‒ usporava se ili blokira čitav proces realizacije proizvodnje.

U proizvodnim sistemima, posebno u metalnoj industriji, svaka mašina predstavlja deo lanca procesa. Ako jedan deo lanca otkaže, posledice se prenose na plan proizvodnje, rokove isporuke, često i na kvalitet proizvoda, angažovanje osoblja, troškove proizvodnje i zadovoljstvo kupaca.

Neplanirani zastoji najčešće nastaju zbog kvarova mašina i alata, nedostatka redovnog održavanja, istrošenosti opreme, nepravilnog rukovanja, kašnjenja rezervnih delova, preopterećenosti kapaciteta i nedostatka kontrole stanja opreme.

Mnoge kompanije reaguju tek kada dođe do kvara. Tada održavanje postaje „gašenje požara”, a proizvodnja ulazi u režim hitnih intervencija, pomeranja prioriteta i stalnog kašnjenja.

Trošak zastoja nije samo trošak popravke.

Pravi gubici nastaju kroz:
• izgubljene proizvodne sate,
• kašnjenje isporuka,
• prekovremeni rad,
• hitne nabavke,
• povećan škart,
• pad produktivnosti,
• reklamacije kupaca,
• penale zbog kašnjenja,
• poremećaj celog plana proizvodnje.

Jedan sat zastoja ključne opreme često proizvodi višestruko veći trošak od same popravke.

Poseban problem nastaje kada kompanija nema rezervni kapacitet ili alternativni proces. Tada jedna mašina postaje kritična tačka celog poslovanja.

Rizici realizacije proizvodnje zbog opreme

Kada se analizira realizacija proizvodnje, oprema mora biti posmatrana kao ozbiljan operativni rizik.

Najčešći rizici su:

Kašnjenje proizvodnje – Kvarovi direktno utiču na probijanje rokova i pomeranje plana proizvodnje.
Prekid toka procesa – Ako jedna operacija stane, dolazi do čekanja narednih procesa i stvaranja uskih grla.
Gubitak kvaliteta – Dotrajala ili nestabilna oprema povećava mogućnost grešaka, odstupanja i reklamacija.
Preopterećenje zaposlenih – Zbog zastoja zaposleni rade pod pritiskom, uvode se prekovremeni sati i raste mogućnost novih grešaka.
Finansijski gubici – Povećavaju se troškovi održavanja, energije, organizacije rada i hitnih intervencija.
Gubitak poverenja kupaca – Kupci najviše pamte neispoštovane rokove.

Zašto je plan održavanja važan?

Kompanije koje imaju stabilnu realizaciju proizvodnje uglavnom imaju jednu zajedničku stvar — organizovano održavanje opreme.

Plan održavanja omogućava:
• smanjenje neplaniranih kvarova,
• veću pouzdanost procesa,
• stabilnije planiranje proizvodnje,
• bolju iskorišćenost kapaciteta,
• manji broj hitnih intervencija,
• duži vek trajanja opreme,
• preciznije rokove isporuke.

Održavanje ne treba posmatrati kao trošak, već kao investiciju u stabilnost procesa.

Preventivno održavanje kao podrška realizaciji proizvodnje

Najveću razliku pravi preventivno održavanje. Suština preventivnog održavanja je da se problemi otkrivaju pre nego što izazovu zastoj.

To uključuje:
• redovne preglede opreme,
• kontrolu kritičnih delova,
• zamenu potrošnih elemenata,
• praćenje vibracija, temperature i habanja,
• planiranje servisa,
• evidenciju kvarova,
• analizu uzroka ponavljanja problema.

Preventivno održavanje direktno utiče na:
• veću raspoloživost opreme,
• stabilniji tok proizvodnje,
• manji rizik kašnjenja isporuka,
• pouzdaniju realizaciju projekata,
• bolje planiranje resursa.

Kompanije koje ulažu u preventivno održavanje ne čekaju kvar — one upravljaju rizikom pre nego što problem nastane.

Održavanje više nije tehnička nego poslovna funkcija

U savremenoj proizvodnji održavanje nije samo posao servisera. Ono postaje deo upravljanja procesima i realizacijom proizvodnje.

Bez stabilne opreme nema:
• stabilnog plana,
• stabilnih rokova,
• stabilnog kvaliteta,
• stabilne profitabilnosti.

Zato se uspešne kompanije ne pitaju:
„Koliko košta održavanje?“

Već:
„Koliko nas košta kada održavanje ne postoji?“

Mapiranje vrednosti procesa održavanja

Mapiranje vrednosti procesa održavanja predstavlja analizu kompletnog toka aktivnosti održavanja — od prijave problema ili planiranja servisa, pa sve do vraćanja opreme u potpuno funkcionalno stanje.

Cilj nije samo da se „popravi kvar“, već da se sagleda koliko proces održavanja zaista doprinosi stabilnosti proizvodnje, a koliko generiše gubitke, čekanja i neefikasnosti.

U mnogim kompanijama održavanje funkcioniše reaktivno:
• kvar se prijavi,
• čeka se dolazak održavanja,
• traže se rezervni delovi,
• proizvodnja stoji,
• planovi se pomeraju.

Kada se proces mapira, vrlo brzo postaje jasno da najveći problem često nije sam kvar, već vreme čekanja između aktivnosti.

Šta se analizira kroz mapiranje procesa održavanja?

Mapiranje prikazuje:
• tok informacija,
• tok aktivnosti,
• vreme reakcije,
• vreme čekanja,
• odgovornosti,
• uska grla,
• gubitke u procesu.

Analiza obuhvata:

Prijavu kvara

Kako se kvar prijavljuje?
• Ko prima informaciju?
• Koliko brzo održavanje reaguje?

Dijagnostiku problema

Da li postoji standard dijagnostike?
• Koliko traje identifikacija uzroka?

Nabavku ili dostupnost rezervnih delova

Da li postoje kritični rezervni delovi?
• Koliko se čeka nabavka?

Izvršenje popravke

Koliko traje intervencija?
• Da li postoji standard rada?

Povratak opreme u rad

Ko potvrđuje ispravnost?
• Da li postoji testiranje nakon intervencije?

Analizu uzroka kvara

Da li se kvar samo otklanja ili se traži osnovni uzrok?
• Da li se problem ponavlja?

Šta se najčešće otkriva mapiranjem?

Kroz mapiranje procesa održavanja kompanije najčešće otkriju:
• dugo vreme čekanja reakcije,
• nejasne odgovornosti,
• lošu komunikaciju proizvodnje i održavanja,
• nedostatak rezervnih delova,
• česte hitne intervencije,
• ponavljanje istih kvarova,
• nedostatak preventivnog održavanja,
• nepostojanje prioriteta kvarova,
• preveliku zavisnost od pojedinaca.

Vrlo često se pokaže da samo mali deo ukupnog vremena predstavlja stvarni rad na kvaru, dok najveći deo odlazi na čekanje, organizaciju i improvizaciju.

Zašto je mapiranje važno?

Mapiranje omogućava kompaniji da:
• vidi stvarne gubitke u održavanju,
• smanji vreme zastoja,
• poveća raspoloživost opreme,
• unapredi planiranje održavanja,
• smanji hitne intervencije,
• poveća stabilnost proizvodnje,
• smanji troškove kvarova.

Posebno je važno u proizvodnim kompanijama gde zastoj jedne mašine direktno utiče na realizaciju isporuka.

Veza između održavanja i realizacije proizvodnje

Proces održavanja ne sme biti odvojen od proizvodnje.

Ako održavanje nema plan preventivnog održavanja i remonta, nema prioritete, nema analizu kvarova, nema preventivne aktivnosti, tada proizvodnja radi u stalnom režimu rizika.

Zato savremene kompanije održavanje posmatraju kao deo sistema upravljanja procesima, a ne samo kao tehničku podršku.

Stabilna proizvodnja nije moguća bez stabilnog procesa održavanja.

Preventivno održavanje kao deo toka vrednosti

Kada se u mapiranje uključi preventivno održavanje, fokus se pomera sa „gašenja požara“ na sprečavanje problema.

Tada proces održavanja postaje:
• planski,
• merljiv,
• predvidiv,
• povezan sa planom proizvodnje.

Najveća vrednost preventivnog održavanja nije samo manje kvarova — već stabilnija realizacija proizvodnje, sigurniji rokovi i manji operativni rizici.

Zaključak

Mapiranje vrednosti procesa održavanja omogućava kompanijama da jasno sagledaju kako kvarovi, čekanja i neorganizovane intervencije utiču na stabilnost proizvodnje i realizaciju isporuka. Vrlo često problem nije samo u opremi, već u načinu upravljanja procesom održavanja.

Kada održavanje funkcioniše reaktivno, proizvodnja ulazi u stalni režim improvizacije, hitnih intervencija i povećanih troškova. Sa druge strane, kompanije koje mapiraju procese održavanja i razvijaju preventivni pristup postižu veću raspoloživost opreme, stabilnije planiranje i pouzdaniju realizaciju proizvodnje.

Zato održavanje danas nije samo tehnička funkcija, već važan deo upravljanja poslovnim procesima i operativnim rizicima. Stabilna oprema znači stabilnu proizvodnju, sigurnije rokove i veću konkurentnost kompanije na tržištu.

Beograd,
20.05.2026

Kašnjenja u isporuci nisu logistički nego procesni problem

Mara Bokić Savić - Senior konsultant, Lead auditor — Wed, 13 May 2026 08:19:29 +0000

Uvod

Kašnjenja u isporuci se u mnogim kompanijama najčešće posmatraju kao problem logistike ili transporta. Međutim, u praksi su ona mnogo češće posljedica slabosti unutar samih poslovnih procesa. Isporuka koja kasni uglavnom nije uzrok problema, već poslednja karika u lancu procesa koji je ranije izgubio kontrolu nad rokovima, informacijama i prioritetima.

Kada isporuka kasni, uzrok se obično nalazi mnogo ranije, najčešće u nerealno planiranim rokovima, kašnjenju tehničke dokumentacije, nedostatku materijala, lošem planiranju proizvodnje, preopterećenim kapacitetima, čekanjima između procesa, doradama i reklamacijama, kao i neusklađenosti između sektora.

Zato se kašnjenja ne mogu trajno riješiti samo boljom organizacijom logistike. Potrebno je analizirati kompletan tok procesa — od prijema narudžbe do konačne isporuke kupcu.

Procesni pristup omogućava da se identifikuju stvarni uzroci kašnjenja, otkriju uska grla, smanji vrijeme čekanja, poboljša koordinacija između sektora i poveća pouzdanost rokova isporuke.

U kompanijama koje nemaju jasno definisane procese često dolazi do reaktivnog rada i „gašenja požara“. Prioriteti se menjaju svakodnevno, informacije kasne, a problemi se prenose iz jednog sektora u drugi. Posledica je nestabilan sistem u kojem kašnjenja postaju svakodnevna pojava.

Savremeni pristup upravljanju procesima posmatra isporuku kao rezultat funkcionisanja kompletnog sistema. Zato je za unapređenje rokova potrebno upravljati procesima, kapacitetima, informacijama, odgovornostima, KPI pokazateljima, te međusektorskom koordinacijom.

Kašnjenje u isporuci nije samo operativni problem. Ono je jedan od važnijih indikatora da procesi nisu dovoljno usklađeni, standardizovani i kontrolisani. Upravo zato kompanije koje žele stabilnost, rast i zadovoljstvo kupaca moraju problem isporuke rešavati kroz procesni pristup, a ne samo kroz logistiku.

Kašnjenja isporuka – procesni pristup

Kašnjenje isporuke nije problem samo jednog sektora.

To je rezultat prekida ili slabosti u celom procesu od prijema narudžbe do isporuke kupcu.

Procesni pristup znači da se problem ne traži u „krivcu“, nego u:

toku aktivnosti,
vezama između sektora,
informacijama,
kapacitetima,
procedurama rada,
upravljanju rokovima.

Savremeni pristup upravljanju procesima podrazumeva:

upravljanje procesima umesto samo sektorima,
donošenje odluka na osnovu podataka,
standardizovane procedure,
jasno definisane odgovornosti,
KPI praćenje performansi,
kontinuirano unapređenje procesa,
digitalno praćenje toka rada,
fokus na kupca i rokove.

Cilj nije samo „da se posao završi“, nego:

da proces bude stabilan,
ponovljiv,
merljiv,
efikasan.

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima

Mnoge kompanije i dalje funkcionišu kroz „gašenje požara“, rad po navici, individualna iskustva, nejasne odgovornosti i parcijalno donošenje odluka.

Takav način rada može funkcionisati dok je obim posla mali.

Međutim, rast proizvodnje, veći broj projekata i zahtevniji kupci otkrivaju slabosti sistema.

Posledice izostanka savremenog upravljanja procesima

Kašnjenja u isporuci – nema procesnog planiranja
- prioriteti se menjaju svakodnevno,
- poslovi ulaze u proizvodnju bez kontrole kapaciteta,
- uska grla ostaju nevidljiva.

Posledica:

probijanje rokova,
nezadovoljstvo kupaca,
penali i reklamacije.

Nejasna odgovornost

problemi se prebacuju između sektora,
nema vlasnika procesa,
odluke zavise od pojedinaca.

Tipične izjave:

„Nismo mi krivi.“
„Nismo dobili informacije.“
„To je posao drugog sektora.“

Preopterećenje zaposlenih

Bez standardizacije procesa i poslova tipični su sledeći pokazatelji:

isti problemi se rešavaju više puta,
osoblje radi hitne zadatke umesto planskog rada,
dolazi do pada motivacije.

Što kao rezultat ima:

stres,
greške,
fluktuaciju zaposlenih.

Nedostatak podataka za odlučivanje

Kompanije često nemaju tačan OTD, ne mere zastoje, ne prate produktivnost i nemaju analizu uzroka problema.

Odluke se uglavnom donose „po osećaju“, na osnovu pretpostavki, bez KPI pokazatelja.

Povećani troškovi

Loše upravljanje procesima dovodi do duplog rada, čekanja, reklamacija, hitnih nabavki, dodatnih transporta, te prekovremenog rada.

Najveći problem su troškovi koji često nisu vidljivi kroz klasično računovodstvo.

Slaba koordinacija sektora

Kada sektori rade izolovano često se dešava da:

prodaja obećava nerealne rokove,
proizvodnja nema potpune informacije,
nabavka reaguje prekasno,
logistika nije uključena na vreme.

Proces tada postaje spor, nepredvidiv i konfliktan.

Nemogućnost skaliranja poslovanja

Firma može opstati na iskustvu pojedinaca dok je mala. Ali kada raste broj projekata, raste i broj zaposlenih, povećava se kompleksnost proizvodnje. Bez dobrog procesnog pristupa i sistema dolazi uglavnom do gubitka kontrole, haosa u planiranju, pada kvaliteta i kašnjenja isporuka.

Tipični simptomi kompanije bez savremenog procesnog pristupa

Tabela 1. Tipični simptomi kompanije bez savremenog procesnog pristupa

Simptom	Posljedica
Rad „iz glave“	Neujednačen kvalitet
Nema KPI	Nemogućnost merenja performansi
Loša komunikacija	Greške i čekanja
Ručno planiranje	Konstantni konflikti prioriteta
Nepostojeće procedure	Zavisanost od pojedinaca
Reaktivno upravljanje	Stalni „požari“
Nedostatak analize	Ponavljanje istih problema

Analiza problema kašnjenja isporuka

a) Mapiranje procesa

Procesna analiza kašnjenja podrazumeva pre svega mapiranje procesa tako da se prikaže kompletan tok aktivnosti od upita kupca do isporuke.

Cilj je da se identifikuje gde nastaju čekanja, gde se posao vraća nazad, kao i gde postoje uska grla.

Za svaku aktivnost, grupu aktivnosti ili fazu meri se planirano i realno vreme (Tabela 2).

Tabela 2.

Aktivnost	Planirano	Realno	Odstupanje
Konstrukcija	3 dana	6 dana	+3
Nabavka	5 dana	9 dana	+4
Zavarivanje	4 dana	5 dana	+1

Na taj način se vidi koji proces pravi najveće kašnjenje i gde se gubi najviše vremena.

b) Analiza uskih grla

Analiza uskih grla predstavlja identifikaciju aktivnosti koje nemaju rezervno vreme za realizaciju bez tolerancije. Tu se često stvaraju zagušenja i kašnjenja.

Najčešća uska grla u metalnoj industriji su CNC obrada, zavarivanje, farbanje, kontrola kvaliteta, montaža, te transport.

Usko grlo određuje brzinu celog sistema.

Ako jedna aktivnost ili jedan proces kasni, tada kompletna isporuka kasni, čak i ako su svi ostali procesi završeni.

c) KPI pokazatelji

Analizi uzroka kašnjenja kroz procesni pristup doprinose KPI pokazatelji za praćenje isporuka.

Najvažniji KPI je OTD – On Time Delivery.

OTD se izračunava po formuli:

OTD(%)=Broj isporuka na vreme/ Ukupan broj isporuka x 100

Primjer:

80 isporuka na vreme od ukupno 100

OTD = 80%

d) Prosečno kašnjenje

Prosečno kašnjenje predstavlja odnos ukupnog broja isporuka koje su zakasnile i ukupnog broja dana kašnjenja.

Prosečno kašnjenje = Broj zakasnilih isporuka/ Ukupno dana kašnjenja.

e) Lead Time

Lead time predstavlja vreme od narudžbe do isporuke.

Lead Time = Vreme čekanja + Vreme izrade + Transport

Ukoliko je vreme čekanja po određenoj operaciji veliko u odnosu na trajanje operacije, tada je to kritično kašnjenje.

Kada postoji kašnjenje u isporuci ne rešava se posledica nego uzrok. Analiza uzroka – Root Cause analiza najčešće koristi metode:

5 Why,
Ishikawa dijagram,
Pareto analiza,
FMEA procesa,
CPM analiza.

Primer 5 Why:

Zašto kasni isporuka?
→ Proizvodnja nije završila.

Zašto?
→ Materijal je stigao kasno.

Zašto?
→ Nabavka je kasno poslala narudžbu.

Zašto?
→ Konstrukcija je kasnila sa specifikacijom.

Pravi uzrok nije proizvodnja nego kašnjenje tehničke dokumentacije.

Kako smanjiti kašnjenja

Smanjenje kašnjenja u isporuci se može realizovati kroz sistemske mere.

Primeri operativnih mera

dnevni proizvodni sastanci,
vizuelno praćenje statusa,
prioriteti po rokovima,
standardizacija procesa,
planiranje kapaciteta,
buffer vreme za kritične operacije.

Sistemske mere

ERP/MES praćenje,
digitalni plan proizvodnje,
KPI – prikaz trendova,
automatizovano planiranje,
upravljanje uskim grlima.

Kompanije koje uspešno kontrolišu rast koriste savremene alate upravljanja procesima:

Lean management,
BPM (Business Process Management),
ERP/MES sisteme,
KPI tabelarni i dashboard prikaz,
digitalno planiranje proizvodnje,
upravljanje uskim grlima,
PDCA i Kaizen pristup,
analizu podataka u realnom vremenu.

Procesni pristup kao jedan od 7 principa upravljanja predstavlja konkurentsku prednost i kao rezultat postiže:

kraće rokove,
veću produktivnost,
manje grešaka,
bolju iskorištenost resursa,
stabilniji kvalitet,
veću profitabilnost.

Kupci danas ne kupuju samo proizvod. Kupci kupuju pouzdanost, tačnost isporuke i stabilnost saradnje.

Zaključak

Kašnjenje isporuke nije samo logistički problem. To je indikator da procesi nisu usklađeni.

Izostanak savremenog pristupa upravljanju procesima dovodi do kašnjenja, povećanih troškova, slabije produktivnosti, konflikata između sektora, te gubitka kontrole nad poslovanjem.

Procesni pristup omogućava identifikaciju stvarnih uzroka, smanjenje čekanja, bolju koordinaciju sektora, stabilnije rokove, veći OTD, te veće zadovoljstvo kupaca.

U firmama metalne industrije najveći efekat obično daju bolje planiranje, upravljanje uskim grlima, kontrola poslova u toku – WIP-a, jasna odgovornost procesa i dnevno praćenje rokova.

Kompanije koje žele rast i stabilnost moraju preći put od reaktivnog rada ka sistemskom upravljanju procesima.

Procesi moraju biti definisani, merljivi, standardizovani, povezani i kontinuirano unapređivani.

Beograd,
13.05.2026.