Kada neko pomene sistem kvaliteta ili integrisani manadžment sistem, pa još navede i standarde 9001, 14001,… asocijacija je uglavnom na procedure, radna uputstva, gomilu formulara koje treba popunjavati. To nas asocira i na dolazak predstavnika sertifikacionih kuća „zbog kojih se sve to radi“, pretnju od gubitka sertifikata koji tako ponosno krase frontalni zid direktorove kancelarije. Po pravilu, direktor nema vremena da se bavi „tim nekim sistemom“, on ima preča posla. Taj posao uglavnom vodi najmlađi inženjer, ili neki niži rukovodilac koji tek treba da se pokaže, pa dok se dokazuje u struci, lepo je i da radi nešto.
A koja su preča posla za glavnog menadžera i njegov tim osim upravljanja?
Još mnogo pre pojma „management“, ljudi su težili principima koji bi im obezbedili da efikasno upravljaju svojim poslom, da imaju uravnotežen i stabilan odnos sa kupcima i tržištem, sa dobavljačima i uređene relacije u svojim redovima radi smanjenja troškova. U periodu jačanja serijske i masovne proizvodnje Tailorov model je uređivao funkcionisanje fabrika radi povećanja produktivnosti. Kasnije je taj model u nekim segmentima odbačen, u nekim nadograđen, a krajem 20. veka na scenu je stupio novi koncept upravljanja, najpre u proizvodnim preduzećima, a kasnije i u uslugama.
Preduzeća danas koriste standardizovan i u mnogim slučajevima sertifikovan način poslovanja i upravljanja u skladu sa nekim od međunarodno priznatih standarda. Zavisno od branše i zahteva tržišta, mnoga preduzeća su uskladila i sertifikovala svoje poslovanje sa nekoliko standarda, sertifikovala pogone i/ili zaposlene. U industrijski razvijenim regionima se integrisani sistem stalno razvija i unapređuje, a u skladu sa razvojem informacionih sistema, u preduzećima je sve manje dokumentacije, a sve više praktične primene sistema upravljanja. Tu se naravno, ne završava posao menadžera jer se okruženje stalno menja, pa osim preispitivanja promena u odnosu na kontekst, menadžment ima obavezu da prilagođava i unapređuje svoj sistem upravljanja.
Mnoga preduzeća u regionu, posebno mala i srednja preduzeća, nisu shvatila da izlazak na velika tržišta, i potpisivanje ugovora sa velikim kompanijama i internacionalnim korporacijama, iako donosi značajnu zaradu, nosi i veliki rizik. Rizik se povećava kada poslovni partner u ugovornom odnosu zahteva da se redovno vrši audit kupca – audit druge strane radi provere sposobnosti dobavljača da isporučuje proizvode i usluge pod kontrolisanim uslovima.
Ovo je trend gotovo u svim branšama, a posebno izraženo kod auto-industrije i dobavljača za prehrambenu, vojnu i farmaceutsku industriju.
U području odgovornih metalnih konstrukcija, proizvodnje mašina i posuda pod pritiskom, elektro uređaja i medicinskih sredstava to je zahtevano direktivama i uredbama EU, ako se izvozi na tržište EU, ili drugim mehanizmima kontrole koje su uspostavila uređena tržišta. Audit druge strane obično se provodi od strane renomiranih stručnjaka iz kompanije kupca ili od angažovanih eksperata. I jedni i drugi štite interese kompanije za koju su angažovani i svoj lični integritet. Tu dolazi do ozbiljnih problema jer postojeći sistemi upravljanja koji su usaglašeni sa nekim od standarda za menadžment sisteme, bez obzira da li su sertifikovani ili ne, često ne mogu da se kvalifikuju kao pouzdani partneri. Nažalost, mnoga preduzeća nisu bila svesna koliko je njihov menadžment sistem slab, sve dok im ugovori sa važnim kupcima nisu došli u pitanje.
Ipak, problem je rešiv i dosadašnja iskustva našeg tima su dala pozitivne rezulate. U svim slučajevima je obezbeđeno da preduzeća unaprede svoj postojeći menadžment sistem zasnovan na merljivim parametrima, da unaprede svoje poslovanje i naprave značajne uštede. Metodologija podrazumeva dosledan planski pristup svakom procesu i svakom segmentu upravljanja, optimizaciju procesa i poslovnog sistema, te detaljnu obuku zaposlenih na svim nivoima.
