Blog

Uskladiti sistem upravljanja kompanijom sa procesnim pristupom (mapiranje procesa), zahteva dobro poznavanje tokova materijala i informacija o svim aspektima poslovanja. Potpuna primena procesnog pristupa, bez obzira da li se radi o proizvodnji ili uslugama, predstavlja jedan uređen sled aktivnosti i informacija koji se odvija bez zastoja i sa već definisanim načinom realizacije. Posebna pažnja se poklanja vezama između procesa i nivou efikasnosti pojedinih procesa u odnosu na druge.

Raspodela ovlaštenja i odgovornosti prema definisanom procesnom pristupu podrazumeva definisanje organizacione strukture koja će obezbediti nesmetano odvijanje aktivnosti unutar procesa, sa posebnim osvrtom na kompetentnost odgovornih lica za upravljanje procesima.

Ipak, jednom uspostavljen procesni pristup se ne može posmatrati potpuno statički. Kompanija deluje u promenjivom poslovnom okruženju s obzirom na zahteve tržišta, tehnološki rast i razvoj, promenjene društvene okolnosti, regulativu itd. I sve te promene se dešavaju u uskom vremenskom okviru, te konkurentnost kompanije uglavnom zavisi od njene fleksibilnosti i sposobnosti da se brzo prilagodi   promenama.

Promene u kompaniji koje se odnose na rast i razvoj: osvajanje novih tržišta, veće kapacitete, nove lokacije i slično, po pravilu zahtevaju preispitivanje postojećeg procesnog modela, nekada remapiranje procesa, kako bi sistem upravljanja uvek bio adekvatan. Čak i tako uređen poslovni sistem može biti veoma ranjiv.

Iako ne deluje kompikovano, procesni pristup je prilično kompleksan i svaki nejasno definisan tok aktivnosti, nedostatak informacija ili nerešen problem u kompaniji smanjuje mogućnost da se procesi brzo prilagode promenama. Ako takvih „sumnjivih mesta“ ima više, sa promenama se već postojeći problemi multipliciraju.

Ako je menadžment kompanije svestan svoje obaveze da upravlja promenama, zašto čekati da promena postane nužna, pa rešavati nagomilane probleme u procesima.

Kaizen pristup i upravo nudi rešenje za stalno unapređenje procesa, aktivnosti u procesu, procesnih koraka i sl. Ako pođemo od toga da se Kaizen metodologija zasniva na potpuno primenjenom procesnom pristupu, te da zaposleni unapređujući svoj način rada, unapređuju i sam proces, jasno je da se stalnim, malim promenama u procesu postižu veliki rezultati u sistemu upravljanja.

Dobar primer korišćenja Kaizen pristupa bi bio povećanje obima poslovanja do punih kapaciteta proizvodnje u kompaniji. Postojeći probemi koji su prisutni na relaciji procesa tehničko-tehnološke pripreme, procesa proizvodnje i procesa kontrolisanja, u fabrikama su veoma česti. Pri manjem obimu proizvodnje ima prostora da se problemi rešavaju u toku, nekim privremenim rešenjima po pitanju kvaliteta, rokova i sl. Kod punog obima proizvodnje, takvog prostora nema, pa su posledice po poslovanje veoma nepovoljne. Dakle, kada kompanija koja već ima uspostavljen procesni pristup i definisanu organizacionu strukturu, potrebno je stalno negovati Kaizen pristup i rešavati male probleme permanentno.

Sledeće pitanje bi bilo kako da primenimo Kaizen pristup, a da zadržimo sistemski pristup kompanije.

Kaizen kao filosofija podrazumeva nekoliko pristupa koje je potrebno imati u vidu prilikom primene:

• Liderstvo u Kaizen pristupuodnosi se na ulogu rukovodstva u stvaranju, podsticanju i održavanju kulture kontinuiranog unapređenja unutar kompanije. Kaizen nije samo metoda, već i filozofija koja zahteva angažman svih nivoa zaposlenih, od rukovodilaca do operativnih radnika. Lideri – rukovodioci u ovom kontekstu imaju ključnu odgovornost da usmere, motivišu i osnaže timove za sprovođenje Kaizen aktivnosti.
• Procesisu uvek u fokusu i bilo kakva promena je uvek promena u okviru procesnog pristupa, odnosno  u nekom procesu.
• Cross-functional timovi(međufunkcionalni timovi) su grupe zaposlenih iz različitih odeljenja ili oblasti stručnosti unutar organizacije koji zajedno rade na postizanju zajedničkog cilja ili rešavanju određenog problema. Ovi timovi integrišu različite perspektive, znanja i veštine kako bi se unapredila inovacija, produktivnost i efikasnost.
• Timski rad– posebno je zastupljen u Kaizen pristupu jer se timovi okupljaju kako bi adekvatno i sistemski proveli identifikovano poboljšanje – Kaizen događaj. Svi članovi tima imaju jasna zaduženja, a prilikom njihovog delovanja koriste se tehnike timskog rada.
• Disciplina na radnom mestu– je podrazumevana kategorija u okviru Keizen pristupa. To znači da zaposleni, na svim nivoima već postupaju po definisanim procedurama rada u okviru svojih kompetencija, ovlaštenja i odgovornosti kako je definisano u organizacionoj strukturi.
• 5S metoda, u novije vreme 6S metoda koja podrazumeva i bezbednost na radu, je jednostavna metodologija uređenja svakog radnog mesta. To je  je japanski pristup organizaciji i održavanju radnog prostora kako bi se poboljšala efikasnost, bezbednost i produktivnost.
• Unapređenje produktivnosti u Kaizen pristupuzasniva se na filozofiji kontinuiranog poboljšanja kroz male, ali stalne promene u procesima, resursima i radnom okruženju. Cilj je eliminacija otpada (neefikasnosti), optimizacija resursa i povećanje vrednosti za korisnika.
• Mala ali stalna poboljšanja u Kaizen filozofijipredstavljaju suštinu ovog pristupa. Kaizen se zasniva na ideji da kontinuirano poboljšanje, čak i kroz male korake, vodi ka značajnim rezultatima tokom vremena. Ovo se postiže stalnim analizama procesa, identifikovanjem prilika za unapređenje i njihovom implementacijom. Ovaj pristup smanjuje rizik velikih poremećaja, gradi kulturu angažovanosti i vodi ka dugoročnoj konkurentskoj prednosti.

Kako identifikovati mesta za poboljšanja?

Rukovodioci i timovi odlaze u “Gembu” kako bi identifikovali probleme direktno u radnom okruženju, a Gemba je mesto gde se rad dešava.

Gemba šetnja se koristi za identifikaciju neposredne ili lake promene kako bi se identifikovala rasipanja u procesu na mestu gde se dešavaju. Za Kaizen filozofiju je veoma važno: ne rešavaju se problemi za stolom, već na stvarnom mestu, sa ljudima koji rade u tom procesu svakodnevno.

Prikom traženja poboljšanja jedan od koraka je “Posmatrati Gembutsu”, a Gembutsa su realni opipljivi objekti kao mašine, oprema, alati, korišćenje aplikacija, osoblje na prodaji itd. Ovde je neophodno imati neka osnovna znanja o datoj proizvodnji ili uslugama.

Sledeći korak je “Tražiti i naći Muda“, što podrazumjeva uočavanje rasipanja u bilo kom smislu: materijala, vremena, alata,…

Kako koristiti Kaizen u praksi?

Kaizen događaj  je događaj brzog poboljšanja procesa i predstavlja timsku aktivnost dizajniranu da eliminiše rasipanje, te čini brze promene na radnim mestima. To su intenzivni, kratkotrajni projekti usmereni na rešavanje specifičnog problema u ograničenom vremenskom okviru (npr. 3-5 dana).

Kaizen događaj omogućava primenu Lean alata u svakodnevnom životu kompanije. Neki od Lean alata koji se uvode i primenjuju za Kaizen događaj su:  5S, 6S, Kanban, Poka Yoke, U-ćelijski raspored, VMS – mapiranje toka vrednosti, standardni rad, smanjivanje vremena podešavanja – SMDE, 8D – rešavanje problema, TPM – Total Productive Maintenance (održavanje totalne produktivnosti) itd.

Obzirom da se Kaizen događaj posmatra kao projekat kratkog trajanja, neophodno je definisati sistemski sadržaj pratećeg dokumenta – čartera. Sadržaj čartera je potrebno prilagoditi specifičnostima posmatranog  procesa i organizacije kako bi obezbedili maksimalnu uspešnost događaja, a obično sadrži:

• Naslov,
• Jasno definisani ciljevi,
• Opis obuhvaćenog procesa ili prostora,
• Aktivnosti koje će tim sprovesti tokom događaja,
• Trajanje događaja (npr. 3–5 dana),
• Detaljan raspored aktivnosti za svaki dan,
• Spisak učesnika,
• Lista potrebnih resursa,
• Merenje uspeha,
• Plan za redovne provere,
• Potpis sponzora događaja (npr. menadžera odeljenja),
• Potvrda podrške od strane rukovodstva.

Primena Demingovog  PDCA ciklusa (Plan-Do-Check-Act) pri korišćenju Kaizen pristupa je neohodan za sistematičan pristup rešavanju problema i implementaciji poboljšanja:

• Plan: Identifikovanje problema i osmišljavanje rešenja
• Do: Testiranje rešenja
• Check: Procena rezultata
• Act: Standardizacija uspešnog rešenja (pisanje procedure, uputsva, ček liste…) i započnjanje novog ciklusa malih poboljšanja.

Savremeni sistemi upravljanja zahtevaju brigu o procesima, tako da male promene budu okosnica stalnih unapređenja koji najviše doprinose rastu i razvoju kompanije.

Kaizen pristup takođe podrazumeva stvaranje, podsticanje i održavanje kulture kontinuiranog unapređenja unutar kompanije, te uključivanje svih zaposlenih, što stvara dodatnu motivaciju.