Kada bi postavili pitanje kako funkcionišu mala i srednja preduzeća, kompanije i korporacije, odgovor bi verovatno bio da svako ima svoj sistem.
Reč sistem se koristi, često i potpuno nesvesno, da izrazi uređenost nekih struktura, sektora, događaja, relacija, informacija po određenim pravilima. Stoga kažemo da imamo bankarski sistem, industrijski sistem, sistem bezbednosti informacija, sistem informisanja, sistem obrazovanja, zdravstveni sistem I slično. Dakle sve što nam ukazuje na jasna pravila u funkcionisanju moglo bi da se nazove jednom rečju SISTEM.
Preduzeća na početku rada razvijaju svoj sopstveni sistem i funkcionišu po tom sistemu od svog osnivanja. Sledeći nivo razvoja zahteva promenu sistema da bi se optimizovao način rada, jer postojeći sistem koji je razvijen kao start up ne obezbjeđuje dovoljan rast i razvoj preduzeća… I tu počinju problemi: preduzeće već radi sa kapacitetima od 80 do 90%, dakle paralelno sa održanjem postojećeg nivoa rada, menadžment mora da obezbedi dalji razvoj kapaciteta: povećanje broja zaposlenih, znanja I veština zaposlenih, nova oprema, softveri… Sve to zahteva nove ugovore sa kupcima, često novim kupcima, trebalo bi opravdati investicije i ulaganja u razvoj… tako se pokreće i sledeći krug… stvari se kreću u krug sve brže i brže… konačno imamo velike ugovore sa značajnim svetskim kupcima.
To smo hteli, zar ne? Hteli smo da izađemo na veliko tržište. Ali veliko tržište ima svoje zahteve, svoja pravila, veliko tržište ima svoj sopstveni sistem koji diktira pravila igre. Mendžment je sve dublje u problemima I polako se pretvara u vatrogasnu brigadu koja je uvek spremna da gasi požar tamo gde je nastao: u nabavci, u isporuci, u finansijama, u proizvodnji, u pružanju usluga, kod outsource procesa.
Slučaj direktora preduzeća koji nema vremena za sastanak sa glavnim inženjerom i/ili project menadžerom jer interveniše na nekom operativnom poslu, npr. nabavci temeljnih ploča za metalnu konstrukciju. Isti taj direktor ili osnovač preduzeća redom je postrojavao odgovorne osobe – članove menadžmenta da rešavaju dnevne probleme tamo gde gori… još I dalje, on poslednji izlazi iz preduzeća oko 20 časova… Nakon par meseci, glavni inženjer najavljuje otkaz, za njim odlazi još par kolega. Preduzeće je u problemu obzirom na specifična znanja I veštine I manjak kadrova na tržištu… A ugovori se moraju realizovati… Opet dodatni problem, požar koji se mora ugasiti – i to odmah.
Da li smo to hteli? Ne, nismo to hteli, samo smo hteli da budemo uspešni preduzetnici.
Dakle, treba nam sistem koji odgovara baš našem preduzeću, a mnogo je faktora koji to određuju, najpre branša, specifičnost proizvoda i usluga, raspoloživost resursa, stepen automatizacije i digitaliazcije i sl.
Kako prevazići ovaj problem?
Ovaj problem se može prevazići samo sistemskim rešenjem, nikakvim improvizacijama niti jednostavnim korekcijama. A sistemski pristup zahteva primenu procesnog pristupa i veštine upravljanja procesima – biznis process menadžment.
Konačno, kada se odlučimo da implementiramo procesni pristup i savladamo veštine upravljanja procesima, vodimo Vas dalje:
- Mapiranje procesa
Tehnike Brain storming i Brain Writing su tehnike timskog rada koje bi trebalo da pomognu u struktuiranju svih aktivnosti koji se provode u preduzeću da bi se realizovao proizvod ili usluga.
Korištenjem ove metodologije skraćuje se vreme prikupljanja informacija i razvija duh timskog rada. Kasnije, kada se završi mapiranje procesa i postave veze procesa, primena procesnog pristupa je olakšana jer su sve odgovorne osobe učestvovale u kreiranju sistema i osećaju svoj proces i sebe kao neraskidiv deo sistema.
Mapa procesa jasno prikazuje strukturu procesa u preduzeću: Procese upravljanja, glavne procese kroz koje se realizuju osnovne aktivnosti biznisa, pocese podrške koji su neophodni kao podrška, kako sam naziv govori, i na kraju outsource procese za aktivnosti koji se realizuju od strane podugovorenih organizacija ili pojedinaca.
- Mreža procesa
Kada se kvalitetno identifikuju procesi i utvrde jasne granice aktivnosti u svakom procesu, poslovni sistem uglavnom ima stabilnost unutar pojedinh procesa. Ranjivost sistema se ogleda u međusobnim vezama između pojedinih procesa. Tu obično imamo dve situacije: kada je poslednja aktivnost iz prethodnog procesa duplirana i prikazana kao prva aktivnost i u narednom procesu, ili kada je jedna od tih aktivnosti ostala nedefinisana i ne zna se kom procesu pripada. U oba slučaja, rizik od narušavanja sistema je veliki.
Tipični primer: Obuka novozaposlenog radnika je poverena operativnom rukovodiocu u procesu proizvodnje bez prethodno definisanog programa obuke, a proces upravljanja kadrovima ne pokriva aktivnost definisanja programa obuke jer tamo rade osobe koje se ne razumeju u proces proizvodnje. Dakle Operativni rukovodilac je u situaciji da improvizuje obuku, naravno ako ima vremena od tekućih poslova, službenik u kadrovskom odelenju nije u stanju da oceni da li je obuka provedena i tako imamo novog zaposlenog koji je već 3 meseca neraspoređen, nema dovoljno kompetencija, oseća se beskorisno i nesigurno, i već gleda oglase da promeni preduzeće.
- Uređenje i dizajniranje procesa
Postoji nekoliko načina za dizajniranje procesa: Grafički prikazi – djagram toka, tabelarni prikazi, tekstualni opis, kombinacija svih navedenih.
U svakom slučaju, uređenje i dizajniranje procesa mora da obuhvati sledeće informacije:
- Naziv procesa
- menadžer procesa/ odgovorna osoba za funkcionisanje procesa
- popis aktivnosti koje se realizuju u procesu sa naglaskom na prvu i poslednju aktivnost/ aktivnosti
- informacije koje cirkulišu kroz proces i način komunikacije (putem e-maila, ERP, dopis, Slack, Trello…)
- KPI – ključni pokazatelji uspešnosti procesa
- Izveštavanje najvišeg rukovodstva – način i učestalost
- Monitoring, nadzor, analiza i unapređenje sistema upravljanja
Menadžment preduzeća uspostavlja način monitoringa, nadzora za realizaciju primenjenog procesnog pristupa… osim izveštaja koji na osnovu dizajniranja procesa dolaze do glavnog menadžera/ menadžmenta, a koje se uglavnom odnose na realizaciju postavljenih planova, neohodne su i informacije o samom stanju pojedinih procesa i sistema u celini. U tom smislu uspostavlja se plan monitoringa i nadzora.
Na osnovu svih prikupljenih podataka o stanju poslovnih procesa i poslovnog sistema, menadžment vrši analizu, upoređuje sa strategijom, ciljevima i planom, te donosi odluke o poboljšanjima.
- Optimizacija (unapređenje), primena Kaizen filozofije i Lean metoda
Kada se iscrpe mogućnosti za poboljšanje poslovnog sistema na osnovu informacija koje se generišu iz izveštaja, iz aktivnosti monitoringa i nadzora, tada se traži prostor za poboljšanja primenom Kaizen principa i provode se primenom Lean metoda.
Četiri prva koraka kroz koje smo Vas proveli u ovoj kratkoj prezentaciji je proces koji se nikada ne završava. Na svakom nivou razvoja preduzeće neprestalno primenjuje ovaj krug, u početku da uspostavi sistem, kasnije da potvrdi promene na sistemu ili samo da prati efikasnost i efektivnost sistema koji se stalno poboljšava.
Peti korak je u stvari iskorak na jedan novi nivo upravljanja i vodi nas do poslovne izvrsnosti.
Svi koraci na uspostavljanju sistema upravljanja preduzećem su deo biznis proces menadžmenta, niti jedan se ne može izostaviti niti ima smisla menjati redosled. Iskustva su pokazala da brzina implementacije zavisi od posvećenosti glavnog menadžera i generalno najvišeg menadžmenta.
Beograd, 08.04.2024
Mara Bokić Savić
