Kada sam prvi put, pre mnogo godina, čula pojam Change Management, nisam baš bila načisto šta je tačan prevod i značenje… tadašnje moje razmišljanje se baziralo na opšte prihvaćenoj teoriji da su promene neizbežne i da je uglavnom bitno prilagoditi se promenama, dalje živeti i raditi po novim pravilima, dakle biti u trendu….
U vreme koje je daleko iza nas nije bilo ni potrebe da se upravlja promenama, posle izvesnog vremena, sve bi ionako došlo na svoje mesto… ništa nam se nije moglo dogoditi čak i ako smo čekali malo duže da vidimo šta će biti, sagledavali uzroke i posledice, čekali da drugi primene neke novine, pa mi da vidimo kako će to ići, itd. Uostalom, to je bilo vreme kada smo još uvek pisali poslovna pisma, kada smo slali telegrame da potvrdimo ponudu ili narudžbu, to je bilo vreme kada su se promene događale retko i između dve promene smo imali period da se prilogodimo promenama i da postavimo nova pravila u svom poslovanju.
Možete li uopšte danas zamisliti takav odnos prema promenama?
No, to nije ni bilo tako davno. Još pre 20-tak godina, većina danas uspešnih i modernih kompanija, koje su tada poslovale, imala je dail-up konekciju interneta.
Doduše bilo je tada uspešnih kompanija koje je „progutalo vreme“, čakali su predugo i nisu odreagovali na promene… svoje mesto pod suncem su prepustili onima moji su bili brži, a ne onima koji su bili bolji… I taj trend se nastavlja.
Sada, kada se promene dešavaju velikom brzinom, ponekad prilično neočekivano, manje-više očekivano ako ste blagovremeno sagledali okolnosti, primili informacije… u svakom slučaju promene su brze i dešavaju se po više osnova: promene u tehnici i tehnologiji, promene na berzama, promene kamata, promene uslova na tržištu i slično…
Principijelno postoje tri vrste promena:
- Radikalne
- Inkrementalne
- Kontinuirane
Radikalne promene odnose se na donošenje velikih organizacionih promena, redizajn ili reinženjering poslovnih procesa. Često je to osnovna promena poslovne filozofije preduzeća (Business Process Reengineering – radikalan redizajn organizacijske strukture procesa).
Inkrementalne promene imaju nekoliko karakteristika: odvijaju se u ciklusima; preduzeće se povremeno pokušava dovesti u stanje poslovne ravnoteže; promene u preduzeću neprestano izmiču dinamičkim promenama u okruženju. Kod ovih promena potrebno je završiti i oceniti postignute rezultate prethodnih promena da bi se krenulo u novu. Ova vrsta promena je u vezi sa primenom Benchmarking metode – poređenje i primena mera najboljih preduzeća u okruženju.
Kontinuirane – stalne promene podrazumevaju neprekidno, svakodnevno unapređenje poslovnih procesa, a uključuju:
– Uravnotežen osnovni posao – Balanced Scorecard
– Neprestalna unapređenja – Continous Improvement
– Promena kulture preduzeća – Organisational Culture Change
– Poboljšavanje organizacije – Organisational Improvement
– Sistem upravljanja kvalitetom – Quality Mangement System
– Upravljanje znanjem – Knowledge management
– Organizacija koja uči – Learning Organisation
Promene su u uskoj vezi sa dva bitna faktora:
- Rizici
- Ljudska priroda gdje je prisutan iskonski strah od promene.
Kada su u pitanju rizici uglavnom se odnose na slučaj da bi preduzeće nakon promene bilo dovedeno u nepovoljnu situaciju ili da bi tokom promena mogla biti narušena stabilnost preduzeća.
Da bi promene tekle u pravom smeru i pod kontrolisanim uslovima, potrebna je strategija, ne kako procenjujemo potrebu za promenom, nego kako upravljamo procesom promene. To je prva karika u change menagementu i klizav teren.
Znači, za dalji rast i razvoj preduzeća promena je neminovna, idemo u promenu. S druge strane, da bi se preduzeće održalo, moramo da radimo u kapacitetu koji nam obezbeđuje nesmetano poslovanje i naravno sa postojećim resursima. Pitanje je ko će onda da iznese tu promenu. Dakle, osim strategije, moramo da imamo i detaljno razrađen plan. Mi strateški postupamo kada ulazimo u promenu, ali za svaku promenu razrađujemo detaljan plan, zavisno od vrste promene.
Menadžement ima strategiju koja je uvek manje-više slična bez obzira o kojoj se promeni radi. Menadžment postavlja ciljeve, vremenski okvir, budžet i osobu koja koordinira proces promene. Koordinator promena imenuje tim, postavlja detaljan plan aktivnosti u zadatom vremenskom okviru, potvrdi tačke u kojima će kontrolisati dostignutost ciljeva. Uvek se radi tako: instalacija novog infromacionog sistema, proširenje kapaciteta sa novim zaposlenicima, nove mašine, hardware, software i slično.
Šta nije isto? Nije ista promena.
Sa nivoa strategije ulazimo dublje u planiranje određene promene. Prvo što se pravi je okvirni plan u odnosu na postavljene ciljeve i u odnosu na zadate rokove, procenjuju se kapaciteti sa aspekta redovnog poslovanja i sa aspekta promene. Npr, tim za razvoj informacionog sistema ima svoje aktivnosti, ali ova promena se odnosi na koncept celog preduzeća, promene moraju da prođu kroz sve procese. To zahteva primenu biznis proces menadžmenta.
Kada se radi o promeni zahteva tržišta, od velike pomoći je QFD metoda.
Ako su procesi dobro definisani i jasno postavljaju aktivnosti, tada se analiza provodi da bi se utvrdilo koji elementi procesa treba da budu podvrgnuti promenama. Ovo se jednako odnosi na resurse koji se koriste u procesu kao i na ulazne i izlazne informacije procesa, te redosled i način obavljanja aktivnosti.
Primer: implementacija novog ERP sistema. Ne možemo zaustaviti poslovanje preduzeća, da bi mesecima implementirali i podešavali novi ERP. Dakle, moramo da radimo na postojeći način i da naš poslovni sistem funkcioniše paraleleno sa promenom koja se dešava u preduzeću. Dakle, dinamičkin plan mora biti detaljan sa jasnim terminima, sa kapaciteteima i eventualno dodatnim kapacitetima, usklađeno sa budžetom promena. Da bi promena bila efikasna, promena mora da ima svoju metodologiju. Provođenje promene mora da se realizuje u skladu sa planom. Svako odstupanje od plana, nepredviđene situacije i slično, kako se ponašamo i ko donosi odluke u takvim situacijama. Da bi promena tekla po planu i realizacija bila efektivna i aktivnosti efikasne, moramo da postavimo određene parametre koje nadziremo sve vreme koliko promena traje: da se krećemo u definisanim rokovima, bez probijanja budžeta,… u svakom slučaju, u planu aktivnosti je potrebno da se postavi aktivnost u slučaju uticaja eksternih faktora na preduzeće u toku trajanja promene.
Primer: U toku 4. faze plana promena, došlo je do kašnjenja. Analiza pokazuje da je do toga doveo eksterni faktor. Ko je taj u našem preduzeću koji u najkraćem roku donosi odluku o korekciji plana. Najčešće dobijamo odgovor, da ćemo o tome razmišljati ako se desi… To nije dobro razmišljanje.
Promene imaju smisla samo ako su planirane i ako su uzeti u obzir svi rizici i sagledaju svi aspekti, dakle potrebno je dati odgovore na sva pitanja i na sve pretpostavke pre nego što se uđe u promenu, da znamo koju polugu da povučemo ukoliko se desi neka nepovoljna situacija. To je suština u upravljanju promenama. Zato je upravljanje promenama jedno kompleksno pitanje.
Kada zaokružimo proces upravljanja promenama, te posle par promena koje su realizovane, umesto straha kod zaposlenih, razvija se poverenje i rado pristupaju promenama. To je prosto poverenje da menadžment ima rešenje za svaku situaciju.
Svi zaposleni su blagovremeno informisani i pripremljeni za predstojeće promene. Dinamički plan koji je pripremljen je detaljno objašnjen svim zaposlenicima, svako vidi svoju ulogu u provođenju promene, poznata su sva alternativna rešenja u specifičnim slučajevima i jasno je prezentovano stanje nakon promene. Osim glavnog plana delovanja, tu je i plan nagrađivanja za zaposlene nakon svake faze promene (zajednički ručak/izlet, poklon bon, slobodni dani,…)
Strah od promena kod zaposlenih nije uvek neopravdan. Ukoliko zaposleni nisu dovoljno informisani o toku i konačnom ishodu promena u preduzeću, o svojim obavezama o stanju nakon promene, tada se javlja otpor promenama i vidna težnja za zadržavanje postojećeg stanja. Menadžment mora da vlada situacijom i da upravlja svakom promenom, tako da se svi zaposleni osećaju oslobođeni straha i sve aktivnosti kod promene bi trebalo postaviti tako da one ne dovode u pitanje odlučivanje i dodatnu odgovornost zaposlenih. Promena je uvek u domenu menadžmenta.
I na kraju pitanje: Koje je pravo vreme za promenu? Pretpostavimo odgovor: Upravo sada.
TQ Net Consulting je razvio modul za upravljanje promenama, koji daje odgovore na mnoga pitanja koja su pomenuta.
25.04.2024.
Mara Bokić Savić,
Senior konsultant BPM
