Razmišljam o izreci Filipa Crozby-ja, jednog od vodećih ljudi iz domena upravljanja sistemima: „Ako ne znaš kuda ideš, svaki put te tamo vodi!“
Mnogi menadžeri su u stalnoj potrazi za pravim putevima, a da uopšte ne znaju gde tačno žele stići, šta tačno žele postići. Postavljanje uopštenih ciljeva, kao npr. povećati prodaju je prilično neefikasan način za postizanje pravih rezultata.
Postavljanje ciljeva, kao i ostali menadžerski poslovi ima svoja pravila i metode.
Najpre da se pozabavimo kakve vrste ciljeva imaju smisla za kompaniju.
Strateški ciljevi se postavljaju u skladu sa vizijom rukovodstva kompanije kao odgovor na pitanje: Gde vidim ovu kompaniju za 10 godina? Strateški ciljevi zahtevaju širu sliku događaja u okruženju kao što su: sagledavanje tehničko-tehnološkog razvoja, geopolitička situacija na tržištu, raspoloživost resursa i sl.
Strateški ciljevi su usko povezani sa razvojem poslovne strategije koja daje odgovor na pitanje: Kako će kompanija stići do zacrtanih dugoročnih ciljeva? Ova pitanja su vrlo kompleksna, što je kompanija više orjenitasana na globalna tržišta, to je pitanje strategije kompleksnije.
Operativni ciljevi kao osnovu imaju strateške ciljeve iz kojih proizilaze godišnji, mesečni ciljevi, zavisno na kom nivou kompanija radi operativno planiranje. U jednoj mlinarskoj industriji proizvodnje peciva je svakako operativno planiranje na sedmičnom i dnevnom nivou, dok je u avio industiji planiranje koje ima smisla na godišnjem ili kvartalnom nivou. Svi ciljevi trebaju da budu postavljeni poštujući SMART pristup koji određuju da postavljeni ciljevi trebaju biti:
Kompanija koja je prepoznala važnost postavljanja realnih ciljeva i planiranje ostvarenja tih ciljeva je verovatno prepoznala i proces planiranja i praćenja realizacije.
Aktivnosti procesa planiranja podrazumevaju da je zadovoljen SMART pristup, akronim koji sadrži nekoliko stavki: Specifično, Merljivo, Realno – dostižno (Achievable), Relevantno i Vremenski ograničeno (Time bound). Sve što ne sadrži ove stavke je samo spisak želja.
Dijagnoza stanja – Pre nego što postavimo operativne ciljeve, da bi bili realni neophodno je sagledati trenutnu poziciju, kompanije u odnosu na sve uticajne faktore za poslovanje kompanije: tržište, konkurenciju, lanac nabavke, finansije, dostupnost resursa, sopstvene snage ili slabosti… Da je dijagnoza stanja relevantna, pokazuju kriterijumi koje je kompanija definisala za procenu stanja. U ovom slučaju moguće je koristiti SMART i PEST analizu.
Definisanje ciljeva – Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART). Generalno, ciljevi na nivou kompanije i ciljevi po procesima. Primer: da bismo na osnovu zahteva tržišta, dostigli cilj povećanje obima proizvodnje za 15%, treba planirati veći broj proizvedenih komada za 15%. Dakle u prošloj godini smo proizveli 105.477 komada, ove govine treba da proizvedemo 121.299 komada ili mesečno 15.821 više nego u prošloj godini. Taj plan treba da prati raspoložive resurse, pre svega radnu snagu, nabavku osnovnog i pomoćnog materijala – raspoloživost materijala, finansijska sredstva rezervisana za povećanje nabavke, logistiku… nemoguće je postaviti cilj kompanije koji će se preslikati samo na jedan proces, to uvek povlači i uticaje na ostale procese.
Menadžeri ponekad izbjegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi tako“vezuju ruke”, strah od neuspeha, nedovoljno detaljan procesni pristup, nedefinisani pokazatelji realizacije, …).
Identifikovanje mogućnosti i ograničenja (rizici i magućnosti) – Za postavljene ciljeve i definisane planove neophodno je proceniti rizike za sve opasnosti koje se mogu naći na putu realizacije, ali i šanse koje proističu na putu realizacije, a posebno ukoliko se ciljevi realizuju.
Specifični ciljevi… proizilaze iz operativnih ciljeva i imaju veliki uticaj na realizaciju strateških ciljeva. Kao primjer može se navesti digitalizacija poslovanja kroz primenu ERP (Enterprice Resource Planing). Ove aktivnosti se svakako moraju posmatrati kao projekat koji ima svoje specifične ciljeve, plan realizacije, resurse, te svako odstupanje od plana je sporiji, teži ili skuplji put do postavljenog cilja. Realizacija ovog projekta stvara pogodnije okruženje za operativno planiranje, a svakako i do ostvarivanja strateških ciljeva. Strateški cilj optimizacije poslovanja kroz primenu tehnološko-tehničkih unapređenja, savremenih software-skih alata i aplikacija svakako pogoduje boljoj konkurentnosti na tržištu kompanije.
Rizici
Koncept integrisanog upravljanja rizicima važan je deo moderne poslovne strategije koji osigurava konkurentsku prednost kompanijama. Rizici se analiziraju već u fazi postavljanja ciljeva i planova za realizaciju ciljeva.
Ciljevi koji su opterećeni velikim procenjenim rizikom, nikako ne bi trebali da budu deo strategije preduzeća jer se tada krećemo na nepoznatom terenu sa nepouzdanim ishodima, te su mere za smanjenje rizika ili preskupe, ili su izvan naše kontrole.
Poslovni rizici su uvek zavisnost verovatnoće pojave neželjenog događaja i njegovih posledica. Ukoliko je verovatnoća pojave moguća u manjoj ili većoj meri, a posledica mala, tada se procenjuje da je rizik srednji ili prihvatljiv jer gubici nisu veliki. Ovaj pristup ipak ne isključuje gubitak vremena na realizaciji ciljeva sa neizvesnim ishodom.
Kada je verovatnoća pojave mala ili neznatna, a posledica je katastrofalna po opstanak preduzeća, tada je gotovo sigurno da treba isključiti te ciljeve, jer je rizik veliki.
Ciljevi koji su prihvaćeni sa malim rizikom zahtevaju mere za smanjenje rizika sa jasno definisanim aktivnostima i odgovornostima. Prihvatljivi rizici ne zahtevaju posebne mere, često bi te mere podrazumevale veće troškove nego što je šteta koja može da nastane.
Mara Bokić Savić
