Uvod
Iz razgovora sa menadžmentom kompanije uglavnom se ponavljaju reči: rast, razvoj, povećanje obima proizvodnje, novi kupci i tržišta i sl. I onda se to dogodi. Firma dobija više porudžbina nego ikada. Proizvodnja radi punim kapacitetom. Ljudi su angažovani, mašine ne staju. Ipak, paralelno sa rastom pojavljuju se i problemi: broj reklamacija raste, rokovi se probijaju, kontrola kvaliteta postaje usko grlo…
Kako se izboriti sa rastom koji donosi toliko problema?
Na prvi pogled deluje kao da je problem u kontroli. Ali stvarnost je drugačija.
U ovom blogu prikazan je proces proizvodnje koji je projektovan tako da može da prihvati rast i uloga kontrole kvaliteta kao procesa podrške proizvodnji.
Kontrola kvaliteta kao „poslednja linija odbrane“
U mnogim kompanijama kontrola kvaliteta funkcioniše kao filter na kraju procesa. Česte zablude menadžmenta su da se prilikom ugovaranja posla ne ugovara kvalitet, koji kasnije postaje balast zbog loše kalkulacije, pa kontrola kvaliteta postaje prilično skup mehanizam saniranja grešaka.
Kada proizvodnja poraste:
- povećava se broj proizvoda koji dolaze na kontrolu,
- raste broj grešaka,
- kontrola pokušava da „uhvati sve“.
Rezultat takvog pristupa je da kontrola postaje vatrogasac, umesto procesa podrške proizvodnji na smanjenju rizika od grešaka. Pokušaj da se sa povećanjem broja ljudi u kontroli reši problem pada kvaliteta nije rešenje.
Problem nije u ljudima — već u tome što se kvalitet proverava na kraju, umesto da se gradi tokom procesa.
Procesi koji nisu skalirani za rast
Većina proizvodnih sistema funkcioniše stabilno dok je obim posla „normalan“. Ali kada potražnja poraste:
- isti broj ljudi radi više posla,
- ne postoje standardizovane procedure,
- odluke se donose „u hodu“ i sl.
To neminovno dovodi do većeg broja grešaka, neujednačenog kvaliteta, produženog vremena kontrole, povećanja reklamacija… Dakle, proces koji nije dizajniran za rast – raspada se pod pritiskom.
Posebnu ulogu ovde igra nedostatak standarda i jasnih kriterijuma, koji su potpuno implementirani kroz radne instrukcije, tehničku dokumentaciju i tolerancije, kriterijume prihvatljivosti… Ako proces proizvodnje nije primenjen kao standardni način rada, tada kvalitet postaje stvar procene, a ne sistema.
U praksi to znači:
- različiti radnici rade isti posao na različite načine,
- kontrola i proizvodnja imaju različita očekivanja,
- dolazi do konflikta, dorada ili vraćanja proizvoda od strane kupca,
- kašnjenja u isporuci i sl.
Posledice po kvalitet su katastrofalne, a po troškove nesagledive.
Glavni uzrok ovakvog stanja može se opisati jednom rečenicom: Kada standardna proizvodnja ne postoji — kvalitet zavisi od pojedinca, a ne od procesa.
U firmama bez jasno definisanog sistema dolazi do tipičnog sukoba: proizvodnja želi brzinu, a kontrola želi preciznost. Bez zajedničkog pristupa nastaje pritisak na kontrolu: „Pusti to, samo da izađe.“
Kratkoročno, proizvodnja dobija, dugoročno firma gubi kroz reklamacije, popravke i konačno gubitak poverenja kupaca, pa i raskid ugovora.
Reklamacije se obično rešavaju brzo, ali površno; ne koriste se alati za utvrđivanje uzroka; bez analize uzroka nema kvalitetno provedenih korektivnih mera; kompanija se ne razvija u pravcu kvaliteta, već samo gasi požare koji se pojavljuju. Greške se ne uklanjaju, već se ponavljaju.
Kako stabilizovati kvalitet tokom rasta
Ako kontrola kvaliteta „puca“ kada proizvodnja raste, to nije slučajnost. To je jasan signal da proces proizvodnje nije pod kontrolom. Rast ne stvara probleme, on ih otkriva.
Kontrola kvaliteta ne puca zbog same kontrole već zbog sistema koji nije spreman za rast.
Dakle, rešenje nije u „jačanju kontrole“, već u jačanju sistema.
Jačanje proizvodnog sistema i procesa proizvodnje podrazumeva, pre svega:
- ugradnju kvaliteta u proces proizvodnje: procesna kontrola u toku proizvodnje i definisanje kontrolnih tačaka tokom proizvodnog procesa;
- standardizaciju toka proizvodnje i svih aktivnosti kroz standardne operativne procedure, jasne radne instrukcije, definisane kriterijume kvaliteta;
- analizu uzroka za svaku evidentiranu grešku i rešavanje uzroka umesto posledice;
- merenje i nadziranje kvaliteta prateći procenat reklamacija, troškove lošeg kvaliteta, vreme reakcije na greške i sl.;
- usklađivanje ciljeva proizvodnje i kvaliteta, imajući u vidu da brzina i kvalitet nisu suprotstavljeni pojmovi, već stvar optimizacije procesa i deo su istog poslovnog sistema.
Optimizacija procesa – Mapiranje vrednosti procesa
Mapiranje vrednosti procesa (poznato kao Value Stream Mapping – VSM) je Lean alat koji se koristi da jasno prikaže kako vrednost nastaje kroz proces, od početka do isporuke kupcu, i gde se gubi vreme, novac i kvalitet.
To je vizuelni prikaz celog toka materijala, informacija i aktivnosti, sa ciljem da se utvrdi razlika:
- aktivnosti koje dodaju vrednost i
- gubici (čekanje, greške – pad kvaliteta, transport, višak zaliha…)
Kako je prikazano na slici 1, tipična mapa sadrži:
- Kupca (Customer)
- Dobavljača (Supplier)
- Procesne korake (npr. sečenje, zavarivanje, montaža)
- Tok materijala (strelice)
- Tok informacija (planiranje, nalozi)
- Vremena: ciklus (CT) i vreme čekanja (WT)
- Zalihe između operacija
- Ukupno vreme procesa, tj. vreme koje dodaje vrednost
Osnovni koraci za provođenje alata u praksi:
- izbor procesa (u ovom slučaju proces proizvodnje – OD NARUDŽBE DO ISPORUKE);
- obilazak proizvodnje i sagledavanje realnog stanja u proizvodnji (Gemba);
- mapiranje realnog stanja (Current State): trajanje svake operacije, čekanja između, problemi (zastoji, reklamacije);
- identifikovanje gubitaka (MUDA), tj. tipičnih problema: čekanje između operacija, nepotrebno kretanje, loše planiranje, uska grla…;
- kreiranje budućeg stanja (Future State), definisanje promena – skraćenje toka ili vremena između operacija, balansiranje pojedinih operacija, bolja komunikacija…;
- izrada akcionog plana: ko, šta, kada implementira.
Tipični problemi koje VSM otkriva:
- čekanje između operacija u proizvodnji (npr. sečenja i zavarivanja 2–3 dana);
- prevelike ili premale zalihe poluproizvoda;
- greške i dorade tokom proizvodnje;
- neusklađen plan proizvodnje;
- reklamacije zbog lošeg kvaliteta.
Rezultati nakon primene VSM:
- skraćen lead time (npr. sa 15 dana na 9 dana) – proizvodnja i kontrola su optimizovane i standardizovane sa jasnim radnim procedurama, evidencijama…;
- manje reklamacija – proces proizvodnje je standardizovan sa kontrolnim tačkama;
- bolja iskorišćenost kapaciteta – tok procesa je jasan i dobro planiran.
Najčešće greške pri korišćenju VSM:
- mapiranje bez realnih podataka;
- previše teorije, bez akcije;
- fokus samo na proces, bez informacija;
- ignorisanje ljudi u procesu.
Zaključak
Rast proizvodnje ne uništava kvalitet, već samo otkriva slabosti u poslovnom sistemu.
Za stabilan i profitabilan rast kvalitet ne sme biti poslednja kontrolna tačka, već sastavni deo svakog koraka procesa. Ako se kompanija suočava sa rastom reklamacija, padom kvaliteta, preopterećenom kontrolom, to nije problem ljudi. To je problem sistema.
A upravo tu počinje profesionalna optimizacija procesa.
Optimizacija podrazumeva pre svega preispitivanje postojećeg sistema upravljanja i njegovih procesa, postavke procesa i procenu spremnosti za rast i mere za smanjenje rizika narušavanja kvaliteta u slučaju rasta.
Optimizacija koristi različite alate za procenu stabilnosti procesa, vrednosti procesa, fleksibilnosti i mogućnosti rasta, uz napomenu da svi procesi podrške predstavljaju jedan skup u okviru poslovnog sistema i da procena vrednosti jednog procesa, u ovom slučaju procesa proizvodnje, zavisi od stanja sistema i ostalih procesa u sistemu.
