Poslovni uspeh kompanije i pojedinca je, pre svega, vezan za sposobnost da se realno sagledaju mogućnosti u postojećem okruženju, da se planski reaguje na promene uvažavajući rizike.
U poslednje vreme evidentne su promene na tržištu radne snage, rizici od gubitka ključnih ljudi su veliki, poremećaji na velikim tržištima diktiraju neka nova pravila igre, otvaraju se nova tržišta, šanse koje su praćene rizicima od nepoznatog.
Očigledno je da postojeći sistemi upravljanja u mnogim kompanijama nisu obezbedili fleksibilnost u promenjljivim uslovima poslovanja. Jednom postavljen procesni model nije redovno analiziran i preispitivan s obzirom na promene, pa se radi opstanka kompanija pribegava improvizacijama u manjoj ili većoj meri. Improvizacije su siguran put ka haosu i početak kraha komapnije.
Procesni pristup je jedan od sedam osnovnih principa savremenog upravljanja, a primena obezbeđuje da se sve aktivnosti kompanije odvijaju pod kontrolisanim uslovima. Kao princip ili kao poslovna filozofija, u savremenom poslovnom okruženju, nemoguće je govoriti o upravljanju bez primene procesnog pristupa. Prvi korak u primeni ovog pristupa je Mapiranje procesa.
Mapiranje procesa predstavlja proces grupisanja svih poslovnih aktivnosti koje se provode u kompaniji u onoliko procesa koliko je potrebno da se obezbedi adekvatno upravljanje tim aktivnostima. Nije jednostavno iz više razloga:
- Neadekvatno davanje značaja pojedinim aktivnostima,
- Nejasan tok informacija kroz aktivnosti,
- Odluke, odgovornosti i ovlaštenja za pojedine aktivnosti ili grupe aktivnosti, ….
Kako bismo Vam približili kako to izgleda na konkretnom preduzeću, navodimo naš primer, uslužno preduzeće koje se bavi poslovnim savetovanjem i edukacijom.
Konačno, mapirali smo procese, imenovali odgovorne osobe za upravljanje, napravili mrežu procesa od ulaznih zahteva za proizvodom ili uslugom do konačne realizacije.
Dalje, svaki proces opisujemo detaljno, najčešće kroz formiranje karte procesa ko što je prikazano na slici.
Ali to nije sve… Najveći izazov kod mapiranja procesa je utvrđivanja kapaciteta svakog pojedinačnog procesa: resursi, komunikacija i brzina protoka informacija. Sa obzirom na kapacitete, logično je utvrditi i očekivane rezulatate procesa, način nadzora, analiza i ocena nivoa pojedinačnog procesa u odnosu na druge procese.
Ako posmatramo proces na značajno višem nivou u odnosu na ostale, postoji opravdana bojazan da njegova efikasnost ne može dostići očekivani rezultat, upravo zbog nivoa na kome deluju ostali procesi. Tipičan primer je značajno viši nivo procesa prodaje u odnosu na proces proizvodnje ili pružanja usluga koji su na nižem nivou… Prodaja može da obezbedi više ugovora nego što kompanija može da realizuje pa nastaju problemi upravljanja procesom realizacije, kašnjenja isporuke, slabljenje motivacije zaposlenih… Problem može biti i obrnut: proces realizacije ima veći kapacitet i viši nivo upravljanja, ali nema dovoljno posla jer je proces prodaje na nižem nivou.
Drugi, veoma zastupljen primer: Ne mali broj kompanija je digitalizovao deo poslovanja, ali se efikasnost poslovnog sistema uopšte nije povećala… Zašto? Nemaju jasnu sliku svojih procesa i mere njihovog nivoa.
Dakle, nameće se logična odluka menadžementa da procese kompanije drži u ravnoteži na definisanom nivou, što predstavlja osnovu svakog odgovornog upravljanja.
Kada procesni pristup zaživi u potpunosti, kompanija postaje mnogo fleksibilnija i mnogo manje osetljiva na promene u poslovnom okruženju. Ipak, promene u kompaniji mogu da dovedu do odstupanja u postavljenom procesnom pristupu, pa je neohodno da se vrši remapiranje procesa.
Bez obzira na vrstu promene, kada je stabilan procesni model, menadžment je u stanju da prihvati promenu kao neminovnost, da izradi plan promena koji podrazumevaju dinamiku i resurse, te da sa sigurnošću imaju sliku poslovnog sistema nakon promene.
Prvo pitanje je lociranje aktivnosti koji su potrebni da se promene – odgovor na pitanje: „Šta je potrebno uraditi?“ Odgovor na to pitanje, oslobađa ostale aktivnosti u procesu koje se odvijaju po ustaljenoj metodologiji i ne trpe promene???.
Sledeća pitanja su:
– Kako u promenjenim okolnostima obavljati date aktivnosti? i
-Koje su prateće aktivnosti u vezi sa promenjenom aktivnosti da bi promena potpuno zaživela?
Odgovori na ova pitanja zahtevaju remapiranje određenog procesa ili više procesa i detaljno preispitivanje karte procesa kako bi se promena provela bez velike promene u nivou na kome se proces nalazi.
Slikovit primer je promena na tržištu, pri čemu kupci ili korisnici zahtevaju dodatne dokaze o kontroli kvaliteta isporučenih proizvoda ili usluga. Ako je u pitanju proizvodnja kompanije, ove aktivnosti se uglavnom prepoznaju u procesima realizacije proizvoda i kontrole. Ipak, promena može da se odnosi i na dobavljače i potrebu za dodatnim dokazima, dodatna obuka zaposlenih u procesu upravljanja osobljem, dodatne dokumentovane informacije u DMS, ERP i slično.
Na kraju nakon potpune primene svih elemenata iz plana promene, neophodno je da se oceni efektivnost promene i procesni pristup održava u mobilnom stanju, uvek adekvatan okruženju.
Mapiranje i remapiranje procesa nisu aktivnosti koje se rade periodično, već se provode uvek kada se ukaže potreba da se poveća konkurentnost na tržištu, uskladi rad sa novim tehnologijama, da se poslovni sistem unapredi, proširi asortiman, i sl.
Beograd, 04.11.2024.
Mara Bokić Savić, Senior konsultant BPM
