Uvod
Povećanje obima posla u odnosu na raspoložive kapacitete ne znači nužno i povećanje profita, a osnovno pitanje koje se postavlja jeste gde se taj profit „istopio“. Dalje povećanje obima posla u odnosu na postojeći podrazumeva poštovanje ranije ugovorenih rokova i rokova koji su ranije ugovoreni. Zašto to često nije slučaj, tema je ovog bloga.
Planiranje proizvodnje u odnosu na ugovoreni obim posla je kompleksno pitanje koje podrazumeva sistemski pristup upravljanju i ključni je element kako bi se dostigli planirani rezultati u pogledu kvaliteta, koji svakako podrazumeva i ugovorene rokove isporuke.
Ovde je opisan pristup operativnog planiranja u nekoliko procesa: od prodaje, nabavke, planiranja opreme i planiranja radne snage, a pre svega postupak terminiranja proizvodnje prema vremenu isporuke.
Takođe se prezentuju osnovni problemi u planiranju i terminiranju, odstupanja od plana, preispitivanje dostignutih rezultata i moguća rešenja.
Zašto dolazi do kašnjenja isporuka?
Često pitanje koje se razmatra sa rukovodstvom kompanije jeste pitanje iskorišćenosti kapaciteta kao preduslov za rast i razvoj kompanije u odnosu na posmatrani trenutak. Dakle, ukorenjen stav da povećanje prodaje i veći broj narudžbina i ugovora znači i povećanje profita i investicija često nije realan.
To se pre svega odnosi na procesni pristup i detaljno sagledavanje i usklađivanje rada procesa, sa jasnom procenom dostignuća prikazanih kroz KPI. Na primer, ako se broj reklamacija nije smanjio u poslednje tri godine, realno je očekivati da se sa povećanjem obima proizvodnje sigurno neće smanjiti, a očekuje se čak i da se poveća.
Ipak, rukovodstvo često nije svesno da trenutna problematika realizacije postojećeg obima posla mora biti rešena na višem nivou pre novih ugovora ili narudžbina. Tako bi se, u najmanju ruku, moglo objasniti stalno poboljšanje u procesnom pristupu.
Kao posledica neblagovremenog rešavanja problema, nove narudžbine uz stalni pritisak da se zadrži kvalitet proizvoda, najočigledniji pokazatelj lošeg upravljanja jeste kašnjenje isporuka. To stvara dodatni pritisak od strane kupaca, pretnje otkazom ugovora, česte provere sistema upravljanja od strane kupaca, a rukovodstvo kompanije često reaguje kao vatrogasac koji gasi požar, umesto da analizira postojeći sistem upravljanja, pojedinačne procese i izvrši optimizaciju kako bi raspoloživi kapaciteti bili što bolje iskorišćeni.
To što proizvodnja „radi“, a isporuke kasne — u praksi je vrlo česta situacija. I skoro nikada problem nije u jednoj stvari, već u pukotinama između procesa.
Šta je perspektiva?
Navedena problematika se ne može rešiti ad hoc rešenjima kao što su:
- Promena izvršilaca na radnim mestima ili povećanje broja izvršilaca, pri čemu se stvaraju veći troškovi radne snage, a izvršioci su i dalje neefikasni jer je vreme čekanja između pojedinih operacija i dalje predugo,
- Dodatna kupovina opreme gde su ad hoc procenjena uska grla bez detaljnog tehnološkog razmatranja, dok su postojeći kapaciteti iskorišćeni jedva 50%,
- Pritisak rukovodstva na kontrolu kvaliteta kako bi proizvodnja išla brže, što je neminovan korak ka smanjenju kvaliteta i povećanju reklamacija i sl.
Sa ad hoc rešenjima nema dobre perspektive:
- Nakon nekog vremena kupci smanjuju zahteve i narudžbine, sve do konačnog otkaza ugovora;
- Česta fluktuacija i odlazak radne snage, otkazi zbog stalnog pritiska, nemogućnost brze zamene osoblja;
- Reputacija kompanije je narušena kod kupaca, dobavljača i lokalnog okruženja;
- Premošćavanje nastale situacije novim usitnjenim narudžbinama, što dodatno otežava već zagušenu proizvodnju i sl.
Analiza problema kašnjenja isporuka
Preispitivanje i analiza procesa i poslovnog sistema od strane najvišeg rukovodstva i tima za optimizaciju detaljno analizira postavljene procese kroz mape procesa i evidencije o aktivnostima procesa kako bi se utvrdila efikasnost svakog procesa ponaosob i uticaj tog procesa na efektivnost sistema upravljanja.
Rezultati u odnosu na postavljene KPI trebalo bi da daju odgovore na pitanje efikasnosti procesa.
Pitanje efektivnosti sistema u odnosu na procese vrši se snimanjem – mapiranjem vrednosti pojedinačnog procesa (Value Process Mapping – VPM).
Dalje su prikazani mogući rezultati analize:
1. Proizvodnja radi „za sebe“, ne za rok isporuke
Operateri u proizvodnji su zauzeti, mašine rade, ali:
- radi se pogrešan redosled poslova,
- prioriteti nisu jasni,
- forsira se „što je lakše“ ili „što je već započeto“.
Posledica: broj proizvoda u procesu (rad u toku – WIP) raste, ali gotovih proizvoda nema na vreme za isporuku.
2. Loše planiranje (ili izostanak planiranja)
Tipični problemi:
- nema realnog kapaciteta na pojedinim operacijama (npr. zavarivanje je usko grlo),
- plan nije usklađen sa stvarnim stanjem u proizvodnji,
- plan se ne ažurira dnevno niti sedmično.
Posledica: plan postoji samo na papiru, ne u realnosti.
3. Uska grla koče ceo tok
- uska grla pojedinih mašina,
- logistika,
- pojedine operacije u procesima,
- usko grlo predmeta rada – tehnologija,
- zaposleni – radna snaga,
- usko grlo održavanja opreme.
U posmatranom primeru uočena su najčešća uska grla:
- zavarivanje,
- kontrola kvaliteta,
- farbanje.
Posledica: sve pre toga „radi“, ali se gomila ispred uskog grla.
4. Kontrola kvaliteta kasni ili vraća proizvode
- proizvodi idu na doradu – čekanje,
- nema kontrole u toku procesa,
- greške se otkrivaju kasno.
Posledica: rok se pomera, iako je „proizvodnja završila svoj deo“.
5. Nedostatak materijala na vreme
- kasni nabavka,
- loše planiranje materijala,
- pogrešne specifikacije.
Posledica: proizvodnja staje ili radi „nešto drugo“.
6. Nejasne odgovornosti
- Ko prati rok?
- Ko reaguje kada materijal kasni?
- Ko menja plan?
Posledica: svi rade svoj deo, ali niko ne vodi isporuku kao celinu.
7. Nema veze između prodaje i proizvodnje
- Prodaja obećava kupcu rok bez realnog kapaciteta,
- hitne narudžbine ulaze u plan bez prethodne analize.
Posledica: plan se stalno ruši.
Zaključak preispitivanja i analize u posmatranom slučaju – suština problema:
Proizvodnja meri i evidentira: ZAUZETOST – da li radimo i u kojoj meri?
Isporuka zavisi od: PROTOKA – da li završavamo na vreme u skladu sa planom?
To su dve potpuno različite stvari.
Logična rešenja
Pre konačnog rešavanja problema kašnjenja isporuka ključna su 3 pitanja:
- Koliko je procentualno učešće proizvoda/radnih naloga koji su u proizvodnji (WIP – rad u toku)?
- Gde se najviše čeka između operacija – uska grla?
- Da li postoji dnevni plan po prioritetima?
Ako ne postoje jasni odgovori izraženi u brojevima kao KPI, problem je u sistemu, a ne u ljudima.
Nakon preispitivanja i analize, te konstatovanih ključnih problema, rukovodstvo kompanije bi trebalo da pokrene potpuni reinženjering u pogledu postavke sistema upravljanja sa KPI koji će oslikavati ceo sistem i KPI koji će oslikavati pojedinačne procese:
- Preispitivanje core business-a i sistema upravljanja sa merljivim KPI – On-Time Delivery (OTD) obavezno uzeti u obzir. S obzirom na to da OTD nije KPI proizvodnje, već KPI celog sistema (prodaja, planiranje, nabavka, proizvodnja, logistika);
- Ponovno mapiranje i opis procesa sa obaveznim KPI – On-Time Delivery (OTD);
- Preispitivanje standardnih operativnih procedura rada i njihovo ažuriranje u skladu sa promenama u sistemu;
- Planiranje monitoringa i izveštavanja, sa posebnim naglaskom na On-Time Delivery (OTD);
- Definisanje odgovornosti za analizu i donošenje mera poboljšanja u odnosu na rezultate procesa i sistema u posmatranom periodu.
Ovaj pristup ima nekoliko važnih stavki koje rešavaju pitanje kašnjenja isporuka:
- uvođenje jasnih prioriteta (SPT / rokovi),
- identifikovanje i rasterećenje uskih grla,
- uvođenje vizuelnog plana (tabla ili dashboard),
- merenje On-Time Delivery (OTD %) – isporuka na vreme,
- smanjenje WIP (manje započinjati, više završavati).
Zaključak
- Kašnjenje isporuka nije problem samo procesa proizvodnje, već je uvek rezultat sistemskog pristupa celokupnom proizvodno-poslovnom sistemu, procesa i stalnog monitoringa u procesima realizacije.
- Ako posmatramo procese realizacije, tada to treba raditi integralno i uzeti u obzir sve procese na putu kretanja proizvoda: prodaju, planiranje, nabavku, proizvodnju, logistiku i ostale procese, zavisno od postavke poslovnog sistema. Svakako je veoma bitan pristup da jedan od KPI mora biti i OTD (On-Time Delivery) za celokupan sistem i za svaki od ovih procesa.
- Ako se pokaže da je broj lansiranih radnih naloga i broj proizvoda u procesu (WIP – rad u procesu) procentualno znatno veći od procenta dovršenih i isporučenih proizvoda, neophodno je analizirati postojeće procese i utvrditi uzrok ovog problema, te doneti mere poboljšanja kako bi se rešila uska grla, ukoliko se utvrdi da postoje i na kom procesu je naglasak.
- Ovaj blog ne bi bio potpun ako se još jednom u zaključku ne bi osvrnuli na značaj planiranja realizacije i proizvodnje i potrebu da planovi budu realni i da se redovno prate.
