Uvod
Planiranje realizacije je ključni element u svim oblastima delovanja. Ako savremena metodologija upravljanja poslovno-proizvodnim sistemom zahteva planiranje kao polaznu tačku za uspeh i stalna poboljšanja, ne treba dovoditi u pitanje potrebu preciznog planiranja kako bi se dostigli planirani rezultati.
U ovom blogu opisan je pristup planiranju realizacije proizvoda, od zahteva kupca do konačne isporuke, kako bi se na najbolji način iskoristili instalirani kapaciteti. Naglasak je na potrebi operativnog planiranja i izveštavanja o dostignućima u odnosu na plan.
Takođe su predstavljeni osnovni problemi u procesu planiranja i realizacije plana, kao i moguća rešenja.
Postavka procesa planiranja
Proces operativnog planiranja retko je prepoznat kao proces podrške procesima realizacije proizvoda ili usluga – core business-u kompanije. Ako i jeste identifikovan, tada je u funkciji drugih procesa, pa često imamo zasebno plan prodaje, plan nabavke, plan dodatnog obrazovanja… Svi ti „nezavisni“ planovi imaju samo jedan cilj – da se realizuju zahtevi kupaca i korisnika za proizvod sa zahtevanim kvalitetom u dogovorenim rokovima.
Proces operativnog planiranja je kompleksan proces i od njega se očekuje usklađivanje operativnog rada u svim procesima, kako proizvodnje tako i procesa podrške.
Plan narudžbi, koji se formira u procesu prodaje, direktno utiče na plan proizvodnje, plan nabavke, plan održavanja, plan dodatne edukacije… Dalje se plan proizvodnje, koji obično nastaje u operativnoj pripremi i na osnovu kojeg se izdaju radni nalozi, delegira na plan realizacije radnih naloga, nedeljni termin-plan, dnevni plan itd.
Osim neprepoznavanja procesa planiranja, ostali tipični problemi u metalnoj industriji su:
- Plan postoji, ali se ne poštuje
- Previše „hitnih“ naloga → haos
- Usko grlo nije definisano
- Nema realnih vremenskih normi
Nema jasno definisane veze između prodaje i proizvodnje
Šta je operativni plan proizvodnje?
Operativni plan proizvodnje u metalnom sektoru je ključni alat za svakodnevno upravljanje proizvodnjom – on prevodi strategiju i narudžbe kupca u konkretne aktivnosti na nivou proizvodnog pogona. To je kratkoročni plan (dnevni / nedeljni / mesečni) koji definiše:
- šta se proizvodi
- kada se proizvodi
- na kojim mašinama i opremi
- ko je odgovoran
- kojim redosledom
Osnovni elementi operativnog plana
1. Plan narudžbina (ulaz)
Dolazi iz prodaje / ERP-a, a obično sadrži:
- Kupca
- Projekat / radni nalog
- Rok isporuke
- Količinu
2. Tehnološki proces za proizvod
- Operacije (sečenje, savijanje, zavarivanje, obrada, montaža)
- Vreme po operaciji (normativ)
- Potrebne mašine
3. Kapaciteti
Ovde često nastaje usko grlo jer nije precizno definisano:
- Dostupne mašine / oprema
- Broj radnika po smeni
- Efektivno radno vreme
4. Terminiranje (Scheduling)
Ključno pitanje je prioritet lansiranja pripremljenih radnih naloga, tj. koji nalog ide prvi u proizvodnju.
Najčešće metode su:
- Po redosledu dolaska (FIFO – First Input First Output)
- Prioritet kupca
- Najkraće vreme obrade (SPT – Shortest Processing Time)
- Kritični rok (EDD – Earliest Due Date)
5. Sedmični / dnevni plan proizvodnje
Ovaj plan je koncipiran tako da prati radne naloge po operacijama i kapacitetima. Nakon završetka na jednoj operaciji, poslovođa signalizira da je ta operacija slobodna za sledeći radni nalog, kao što je prikazano u Tabeli 1.
| Radni nalog | Operacija | Mašina | Početak | Kraj | Operater | Status |
|---|---|---|---|---|---|---|
| RN-101 | Sečenje | Laser 1 | 08:00 | 10:30 | S1 | |
| RN-102 | Savijanje | Presa 2 | 09:00 | 11:00 | P1 | |
| RN-103 | Zavarivanje | Aparat za zavarivanje 3 |
10:00 | 14:00 | Z3 | |
| RN-... | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
Lean pristup operativnom planiranju u optimizaciji procesa proizvodnje
Kod optimizacije procesa proizvodnje koristi se Lean pristup operativnom planiranju kroz:
- Vizuelno upravljanje, gde se koristi tabla proizvodnje (whiteboard) – Kanban metodologija, ili svi učesnici u procesu vizuelno prate napredak proizvodnje kroz ERP.
- Upravljanje uskim grlom (TOC), kada se identifikuje koja operacija najviše „koči“ proces proizvodnje. U ovom slučaju ova operacija se planira prva, a sve ostale se prilagođavaju prema njoj.
- Praćenje odstupanja (realno vreme / planirano vreme), pri čemu realno vreme odstupa (+) ili (–) u odnosu na planirano.
- Dnevni sastanak (15 min) operativnog menadžmenta (poslovođa, tehnolog, planer…), obično na početku dana, sa pitanjima:
- Šta kasni?
- Gde je problem?
- Šta je plan danas?
Ključni indikatori procesa (KPI) za planiranje i realizaciju proizvodnje
Za svaki proces neophodno je definisati koji su ključni pokazatelji da je proces pod kontrolom i da daje rezultate. Za ozbiljan poslovni sistem, prilikom operativnog planiranja postavljaju se KPI kroz:
- OTD (On Time Delivery) %
- Iskorišćenje mašina (%)
- OEE (za napredno planiranje)
- Prosečno kašnjenje (dani / sati)
- WIP (Work In Progress)
- Top 5 problema (Pareto)
Evidencija i praćenje KPI u procesu planiranja ključni su za sagledavanje efikasnosti procesa planiranja, ali i procesa realizacije.
Ukoliko je pokazatelj OTD na visokom nivou (>95%), to predstavlja dobro operativno planiranje sa manjim potrebama za poboljšanjima.
Ako je OTD >67%, postoji potreba za optimizacijom procesa, dok OTD <67% ukazuje na potrebu za ponovnim mapiranjem procesa.
Ovo rangiranje je okvirno i dato je kao primer, a svaka kompanija može samostalno da definiše rangiranje postavljenih KPI, kao i mere za poboljšanja.
Praćenje KPI na mesečnom i godišnjem nivou
Za praćenje KPI procesa planiranja nikako nije dovoljno postaviti samo dnevnu i sedmičnu tabelu za planiranje proizvodnje, već se praćenje proizvodnje treba posmatrati i na godišnjem i mesečnom nivou (Tabela 2), kako bi se dobili odgovori na pitanja:
- Koliko je isporuka bilo planirano mesečno, a koliko godišnje?
- Koliki je prosečan broj dana kašnjenja godišnje?
- Koliki su realni prosečni finansijski gubici na mesečnom i godišnjem nivou?
- Koji su najveći uzroci kašnjenja?
- Koliko radnih naloga i projekata se trenutno nalazi u proizvodnji, a koliko je planirano?
- Koliko je tokom prošlog meseca po operacijama evidentirano: preopterećenje, prazan hod, kašnjenja?
Odgovori na ova pitanja ukazuju na efikasnost procesa planiranja, ali i na efikasnost procesa održavanja, kadrovskih poslova, tehničke pripreme proizvodnje i slično.
Ovakav pristup doprinosi definisanju prioriteta i sprečava haos u proizvodnji.
| Nedjeljni plan | Mesečni plan |
|---|---|
| Operativni (dnevni rad) | Taktički (pregled) |
| Detaljan | Agregiran |
| Fokus: mašine i ljudi | Fokus: rokovi i kapacitet |
| Menja se svaki dan | Menja se 1x nedeljno |
Ukoliko se menadžment ne bavi evidencijom i ocenjivanjem KPI, tada imamo greške koje značajno utiču na razvoj kompanije i povećanje obima posla:
- Plan postoji samo na papiru
- Nema veze između mesečnog i nedeljnog plana
- Svi nalozi su „hitni“
- Nema realnih sati → plan je netačan
- Nema praćenja realizacije
Zaključak
Proizvodnja u metalnom sektoru veoma je zavisna od procesa planiranja, bez obzira na to da li se radi o serijskoj ili pojedinačnoj proizvodnji. U svakom slučaju, od strane kupca postavljaju se zahtevi za kvalitet i rokove isporuke, tako da pristup realizaciji nije moguć bez operativnog plana.
Proces operativnog planiranja u velikoj meri zavisi od tipa proizvodnje, same prirode proizvoda, načina obezbeđenja osnovnog i pomoćnog materijala, poluproizvoda, outsource operacija i slično.
Ipak, svaki proces planiranja podrazumeva izradu operativnog plana na više nivoa planiranja i za različite vremenske rokove samog plana. Dok se godišnji, kvartalni, pa i mesečni plan uglavnom odnose na proizvode, količine i rokove, sedmični ili dnevni operativni plan odnosi se na radne naloge, operacije i kapacitete proizvodnje.
Sam proces planiranja ne može biti ni efikasan ni efektivan ukoliko se ne postave ključni indikatori procesa (KPI) koji se kontinuirano prate i na osnovu kojih se donose mere za poboljšanje.
